Respuesta corta: La IA no está mejorando la productividad en la mayoría de las empresas porque los agentes se están instalando dentro de la estructura antigua. Cada mesa va más rápida. El retraso estaba entre las mesas, en colas, traspasos y reuniones. Las fábricas que pusieron un motor eléctrico donde estaba la máquina de vapor vieron lo mismo: poca ganancia hasta que la planta se reconstruyó en torno a la máquina nueva.
Soy Vinay Pasricha. Fundé GoodSpace AI, y soy fundador y presidente de WLCI. La pregunta que oigo, una vez aplaudidas las demos, es por qué la empresa no se siente más rápida. Collapse or Collapse lo responde con una fábrica, una frase de 1990 y una prueba de un minuto. Esta página es esa respuesta.
Un motor donde estaba la máquina de vapor
En la década de 1890 una fábrica podía sacar su máquina de vapor y poner motores eléctricos en el sótano, unidos por correas a los mismos ejes, las mismas poleas, las mismas hileras de máquinas. La energía era nueva. La planta no. La frase del historiador Warren Devine, que el libro cita, es que sustituir la máquina y dejar sin cambiar la distribución de la energía era la forma habitual de tender una tecnología nueva sobre un armazón antiguo. Nadie allí era insensato. Los ejes estaban pagados, y funcionaban.
El libro sigue al historiador económico Paul David en lo que ocurrió después. El motor funcionó desde el principio. El retraso estaba en la fábrica. Durante años la electrificación habitual añadía motores al equipo que la planta ya tenía, con las correas y los ejes antiguos dejados en su sitio. La planta cargaba entonces con dos sistemas donde necesitaba uno. La ganancia llegó cuando la fábrica se reconstruyó en torno a la máquina nueva: un motor en cada máquina, el edificio ya no formado alrededor de la transmisión aérea, las máquinas dispuestas en el orden del trabajo y no en hileras junto a un eje. La advertencia de David, en la que no he podido dejar de pensar, es que no se puede esperar a que una estructura de información se desgaste. Los departamentos no se caen. Alguien tiene que decidir desmontarlos.
El árbol de transmisión es el organigrama. Es la estructura fija por la que corre toda la energía, junto a la cual tiene que estar cada máquina, y que gira de la mañana a la noche tanto si se mueve un expediente como si se mueven cuarenta. Un departamento celebra su revisión semanal con la misma regla. Una cadena de agentes, un resultado, dispuesta en el orden del recorrido del cliente, es el accionamiento individual: energía en el trabajo, no energía en el centro con correas hasta cada mesa.
Las cuatro formas en que las empresas pavimentan
He estado en ese sótano más veces en los últimos tres años de las que puedo contar. No está en Connecticut. El propietario está de acuerdo con parte del argumento y luego describe un copiloto en cada mesa, un chatbot delante de las mismas mesas, un piloto que pertenece al departamento que se está cambiando, o un agente dejado donde estaban las personas y todavía medido por el número del departamento. Capítulo 4 nombra las cuatro. Las uniones se quedan. Déle un agente a un departamento y lo usará para mejorar el número por el que se le mide. La mesa lenta que viene después recibe más, no menos. Nadie es dueño del resultado, porque los agentes se compraron y se juzgaron por funciones, exactamente como las mesas.
La frase de Michael Hammer, que el libro retoma de 1990, es dejar de pavimentar los caminos de las vacas: las empresas usan la tecnología para acelerar las formas antiguas de hacer negocios y dejan los procesos intactos. Su ejemplo de Ford es el copiloto, con treinta años de adelanto. Ayudar al administrativo a investigar los descuadres más rápido era la mejora pequeña. Impedir los descuadres era el diseño distinto. El capítulo tiene la cita. No tomaré prestados los porcentajes.
Robert Solow escribió en 1987, en una frase que el libro cita, que se puede ver la era del ordenador en todas partes menos en las estadísticas de productividad. Las herramientas se ven. La planta no se ha movido.
La prueba del camino de las vacas
Esta es la prueba, y lleva un minuto. Describa cualquier iniciativa de IA de su empresa en una frase, diciendo qué hace más rápido. Si la respuesta empieza por el nombre de un departamento, está pavimentando.
"La mesa de siniestros ahora lee documentos con un agente." Pavimentar. "RR. HH. filtra currículums con IA." Pavimentar. "Finanzas cierra el ejercicio en menos días." Pavimentar, por bienvenidos que sean esos días de menos, porque la frase habla de la pieza propia de un departamento. Dígalo al revés, empezando por lo que el cliente siente. "El coche está reparado y al propietario se le paga en los días que se le prometieron, y una sola cadena sostiene el registro, la valoración, la peritación, la aprobación y el pago." Esa frase no menciona un departamento, porque no hay ninguno dentro.
Siguen tres preguntas, y un propietario puede hacérselas a cualquier proyecto que tenga sobre la mesa. ¿Cuántos traspasos cruzará el resultado después de que esto entre, y cuántos cruzaba antes? ¿Quién firma el resultado que el cliente siente, por su nombre? ¿Qué mesa no existirá dentro de un año? Si el número de traspasos no ha cambiado, si la firma pertenece a una función y si ninguna mesa se va, ha comprado un motor para el sótano.
Por qué el gráfico de las ganancias parece una J, y por qué pavimentar nunca la sube
El trabajo posterior dio a esa historia una forma que el libro toma con cuidado, y no repetiré cifras aquí. Una tecnología de uso general necesita procesos nuevos, no solo máquinas nuevas. La producción medida se estanca mientras la empresa se reorganiza, y sube cuando la forma nueva está de verdad en uso. Dibujada, es una J. El fondo de la J es la reorganización: pagar la forma nueva mientras la antigua sigue en marcha.
Un copiloto en cada mesa está diseñado para no necesitar nada de esa reorganización. Las mesas, los traspasos, las aprobaciones y las reuniones se quedan. Así la empresa nunca sube la J. Se queda en el fondo, con el motor y los ejes a la vez en sus libros, pagando por los agentes y por los departamentos. Esa es la empresa más cara que hay.
El otro camino hace la reorganización a propósito, y entera. Capítulo 13 es el orden: primero los ingresos, y la cadena de ingresos tomada entera, no un departamento por trimestre durante cinco años. Hay un descenso. Son las semanas en las que la cadena nueva corre al lado de la antigua y la empresa paga las dos. Correr las dos con un día en el que la cadena antigua se detiene es una prueba. Correr las dos sin ese día es un motor en el sótano, y los ejes todavía girando arriba.
El capítulo también dice, con claridad, que el ejemplo desarrollado más adelante en el libro es un diseño, no una medición de una empresa real. No tome las cifras de un caso compuesto como su previsión. Tome la forma: la ganancia espera en la planta, no en un motor mejor.
Qué hacer este mes
Elija un resultado que su cliente sienta, desde la primera palabra hasta el cobro. Trace cada mesa que cruza. Cuente los traspasos. Nombre a la persona que firmará. Lea Agentes de IA para la empresa si necesita la cadena, y cómo reestructurar una empresa para la IA si necesita el orden. Ordene las tareas con Automate, Assist, Escalate antes de dejar que un agente actúe, y valore lo que está en juego en la Risk Ladder. Las decisiones que caben en una estrategia de una página están en Estrategia de IA para la empresa. Ninguna de ellas es "compre un copiloto para cada función".
Lea los capítulos
- Capítulo 4: Un motor donde estaba la máquina de vapor, la historia, las cuatro formas de pavimentar y la prueba del camino de las vacas.
- Capítulo 13: El colapso en sí, el orden en el que una empresa reconstruye la planta.
Preguntas frecuentes
¿Por qué la IA no eleva la productividad?
Porque los agentes se están poniendo dentro de la estructura antigua. Las mesas van más rápido, y el retraso estaba entre las mesas. La ganancia espera a rediseñar el trabajo en torno al resultado que el cliente siente.
¿Cuál es la analogía del motor eléctrico para la IA?
Las fábricas que sustituyeron una máquina de vapor por un motor y conservaron los ejes y la disposición vieron poco del beneficio de la energía nueva. Las ganancias llegaron cuando la fábrica se reconstruyó en torno a un motor en cada máquina. El libro sostiene que un agente en cada mesa es el mismo error.
¿Qué es la prueba del camino de las vacas?
Describa una iniciativa de IA en una frase diciendo qué hace más rápido. Si la frase empieza por un departamento, está pavimentando el camino de las vacas. Dígalo otra vez desde lo que el cliente siente.
Vinay Pasricha es el fundador de GoodSpace AI y fundador y presidente de WLCI.
Lea Collapse or Collapse en Kindle
El argumento completo está en el libro, en Kindle. Los capítulos enlazados arriba son el texto entero.