Resposta curta: A IA não está a melhorar a produtividade na maior parte das empresas porque os agentes estão a ser instalados dentro da estrutura antiga. Cada mesa fica mais rápida. A demora estava entre as mesas, em filas, passagens e reuniões. As fábricas que puseram um motor elétrico onde estava a máquina a vapor viram a mesma coisa: pouco ganho até o chão ser reconstruído em torno da máquina nova.
Sou Vinay Pasricha. Fundei a GoodSpace AI e sou fundador e presidente da WLCI. A pergunta que ouço, depois de as demonstrações terem sido aplaudidas, é porque é que a empresa não se sente mais rápida. Collapse or Collapse responde com uma fábrica, uma frase de 1990 e um teste de um minuto. Esta página é essa resposta.
Um motor onde estava a máquina a vapor
Na década de 1890, uma fábrica podia retirar a máquina a vapor e pôr motores elétricos na cave, ligados por correias aos mesmos veios, às mesmas polias, às mesmas filas de máquinas. A força era nova. O chão não. A frase do historiador Warren Devine, que o livro cita, é que substituir a máquina e deixar a distribuição da força inalterada era a maneira habitual de pousar uma tecnologia nova sobre uma estrutura antiga. Ninguém ali era tolo. Os veios estavam pagos, e funcionavam.
O livro segue o historiador económico Paul David no que aconteceu a seguir. O motor funcionou desde o início. A demora estava na fábrica. Durante anos, a eletrificação habitual acrescentava motores ao equipamento que a fábrica já tinha, com as correias e os veios antigos deixados no lugar. A fábrica passava então a carregar dois sistemas onde precisava de um. O ganho veio quando a fábrica foi reconstruída em torno da máquina nova: um motor em cada máquina, o edifício já não desenhado em torno dos veios suspensos, as máquinas dispostas pela ordem do trabalho e não em filas ao lado de um veio. O aviso de David, de que não consegui deixar de pensar, é que não se pode esperar que uma estrutura de informação se desgaste. Os departamentos não caem. Alguém tem de decidir deitá-los abaixo.
O veio de linha é o organograma. É a estrutura fixa por onde passa toda a força, junto da qual cada máquina tem de estar, e que roda de manhã à noite quer se mova um processo, quer se movam quarenta. Um departamento faz a sua revisão semanal pela mesma regra. Uma cadeia de agentes, um resultado, disposto pela ordem da viagem do cliente, é o acionamento unitário: a força no trabalho, não a força no centro com correias até cada mesa.
As quatro maneiras como as empresas pavimentam
Estive nessa cave, nos últimos três anos, mais vezes do que consigo contar. Não fica no Connecticut. O dono concorda com parte do argumento e depois descreve um copiloto em cada mesa, um chatbot à frente das mesmas mesas, um piloto detido pelo departamento que está a ser mudado, ou um agente deixado onde estavam as pessoas e ainda avaliado pelo número do departamento. O Capítulo 4 nomeia os quatro. As juntas ficam. Dê um agente a um departamento e o departamento vai usá-lo para melhorar o número pelo qual é medido. A mesa lenta, a jusante, recebe mais, não menos. Ninguém é dono do resultado, porque os agentes foram comprados e julgados por funções, exatamente como as mesas.
A frase de Michael Hammer, que o livro retoma de 1990, é para parar de pavimentar os caminhos das vacas: as empresas usam a tecnologia para acelerar maneiras antigas de fazer negócio e deixam os processos intactos. O exemplo da Ford é o copiloto, com trinta anos de antecedência. Ajudar o escriturário a investigar as divergências mais depressa foi a melhoria pequena. Impedir as divergências foi o desenho diferente. O capítulo tem a citação. Não vou pedir emprestadas as percentagens.
Robert Solow escreveu em 1987, numa frase que o livro cita, que se pode ver a era do computador em todo o lado, menos nas estatísticas da produtividade. As ferramentas veem-se. O chão não se moveu.
O teste do caminho das vacas
Aqui está o teste, e leva um minuto. Descreva qualquer iniciativa de IA na sua empresa numa frase, dizendo o que ela torna mais rápido. Se a resposta começa pelo nome de um departamento, você está a pavimentar.
«A mesa de sinistros passa a ler documentos com um agente.» Pavimentar. «Os RH triam currículos com IA.» Pavimentar. «As finanças fecham as contas em menos dias.» Pavimentar, por muito bem-vindos que sejam os dias a menos, porque a frase é sobre o pedaço do próprio departamento. Diga-a ao contrário, a começar pelo que o cliente sente. «O carro é reparado e o dono é pago nos dias que lhe foram prometidos, e uma só cadeia detém o registo, a avaliação, a peritagem, a aprovação e o pagamento.» Essa frase não menciona um departamento, porque não há nenhum nela.
Seguem-se três perguntas, e um dono pode fazê-las a qualquer projeto que esteja na mesa. Quantas passagens é que o resultado ainda atravessa depois disto entrar, e quantas atravessava antes? Quem assina, pelo nome, o resultado que o cliente sente? Que mesa não existirá daqui a um ano? Se o número de passagens não mudou, se a assinatura pertence a uma função, e se nenhuma mesa sai, você comprou um motor para a cave.
Porque é que o gráfico dos ganhos tem forma de J, e porque é que pavimentar nunca o sobe
Trabalho posterior deu a essa história uma forma que o livro toma de empréstimo com cuidado, e não vou repetir números aqui. Uma tecnologia de aplicação geral precisa de processos novos, não apenas de máquinas novas. O produto medido estagna enquanto a empresa se reorganiza, e sobe quando o modo novo está mesmo em uso. Desenhado, é um J. O fundo do J é a reorganização: pagar o modo novo enquanto o antigo ainda está a correr.
Um copiloto em cada mesa é desenhado para não precisar de nenhuma dessa reorganização. As mesas, as passagens, as aprovações e as reuniões ficam. Por isso a empresa nunca sobe o J. Fica no fundo, com o motor e os veios ambos no balanço, a pagar os agentes e os departamentos. É a empresa mais cara que existe.
O outro caminho faz a reorganização de propósito, e por inteiro. O Capítulo 13 é a ordem: a receita primeiro, e a cadeia de receita tomada por inteiro, não um departamento por trimestre durante cinco anos. Há uma quebra. São as semanas em que a cadeia nova corre ao lado da antiga e a empresa paga as duas. Correr as duas com um dia em que a cadeia antiga para é um teste. Correr as duas sem esse dia é um motor na cave, e os veios ainda a rodar por cima.
O capítulo também diz, com clareza, que o exemplo trabalhado mais à frente no livro é um desenho, não a medição de uma empresa real. Não tome os números de um caso composto como a sua previsão. Fique com a forma: o ganho espera no chão, não num motor melhor.
O que fazer este mês
Escolha um resultado que o seu cliente sinta, da primeira palavra até ao dinheiro. Mapeie cada mesa que ele atravessa. Conte as passagens. Nomeie a pessoa que vai assinar. Leia agentes de IA para a empresa se precisar da cadeia, e como reestruturar uma empresa para a IA se precisar da ordem. Separe as tarefas com Automate, Assist, Escalate antes de deixar um agente agir, e avalie o que está em jogo no Risk Ladder. As decisões que cabem numa estratégia de uma página estão em estratégia de IA para a empresa. Nenhuma delas é «comprar um copiloto para cada função».
Leia os capítulos
- Capítulo 4: Um motor onde estava a máquina a vapor, a história, as quatro formas de pavimentar e o teste do caminho das vacas.
- Capítulo 13: O próprio colapso, a ordem pela qual uma empresa reconstrói o chão.
FAQ
Porque é que a IA não está a aumentar a produtividade?
Porque os agentes estão a ser postos dentro da estrutura antiga. As mesas ficam mais rápidas, e a demora estava entre as mesas. O ganho espera que o trabalho seja redesenhado em torno do resultado que o cliente sente.
Qual é a analogia do motor elétrico para a IA?
As fábricas que substituíram uma máquina a vapor por um motor e mantiveram os veios e a disposição viram pouco do benefício da força nova. Os ganhos vieram quando a fábrica foi reconstruída em torno de um motor em cada máquina. O livro defende que um agente em cada mesa é o mesmo erro.
O que é o teste do caminho das vacas?
Descreva uma iniciativa de IA numa frase, dizendo o que ela torna mais rápido. Se a frase começa por um departamento, você está a pavimentar o caminho das vacas. Diga-a outra vez a partir do que o cliente sente.
Vinay Pasricha é o fundador da GoodSpace AI e o fundador e presidente da WLCI.
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