Короткий ответ: ИИ не повышает производительность в большинстве компаний, потому что агентов ставят внутрь старой структуры. Каждый стол становится быстрее. Задержка была между столами, в очередях, передачах и собраниях. Фабрики, которые ставили электромотор туда, где стояла паровая машина, видели то же самое: почти никакого выигрыша, пока цех не перестраивали вокруг новой машины.
Я — Vinay Pasricha. Я основал GoodSpace AI и являюсь основателем и председателем WLCI. Вопрос, который я слышу, когда демонстрациям уже похлопали, — почему компания не ощущается быстрее. Collapse or Collapse отвечает фабрикой, фразой из 1990 года и проверкой на одну минуту. Эта страница — тот ответ.
Мотор там, где стояла паровая машина
В 1890-е фабрика могла вынуть паровую машину и поставить электромоторы в подвал, на ремнях к тем же валам, тем же шкивам, тем же рядам станков. Мощность была новой. Цех — нет. Строка историка Уоррена Дивайна, которую приводит книга, такова: заменить машину и оставить раздачу мощности прежней было обычным способом наложить новую технологию на старую раму. Там не было глупцов. Валы были оплачены, и они работали.
Дальше книга идёт за экономическим историком Полом Дэвидом. Мотор работал с самого начала. Задержка была на фабрике. Годами обычная электрификация добавляла моторы к оборудованию, которое на заводе уже стояло, а старые ремни и валы оставляла на месте. Завод тогда нёс две системы там, где нужна была одна. Выигрыш пришёл, когда фабрику перестроили вокруг новой машины: мотор у каждого станка, здание больше не вылеплено вокруг верхних валов, станки стоят в порядке работы, а не рядами вдоль вала. Предупреждение Дэвида, от которого я не могу отвязаться, такое: нельзя ждать, пока информационная структура износится. Отделы сами не падают. Кто-то должен решить их снять.
Трансмиссионный вал — это организационная схема. Это неподвижная конструкция, через которую идёт вся мощность, рядом с которой обязан стоять каждый станок и которая крутится с утра до ночи, движется ли один файл или сорок. Отдел проводит еженедельный разбор по тому же правилу. Цепочка агентов, один итог, разложенная в порядке пути клиента, — это индивидуальный привод: мощность у работы, а не мощность в центре с ремнями к каждому столу.
Четыре способа, которыми компании мостят тропу
За последние три года я стоял в таком подвале чаще, чем могу сосчитать. Это не Коннектикут. Владелец соглашается с частью довода, а затем описывает копилота на каждом столе, чат-бота перед теми же столами, пилот, которым владеет отдел, который меняют, или агента, посаженного туда, где были люди, и по-прежнему оцениваемого по цифре отдела. Глава 4 называет все четыре. Стыки остаются. Дайте отделу агента, и отдел пустит его на ту цифру, по которой отдел меряют. Медленный стол дальше по цепочке получает больше, а не меньше. Результатом никто не владеет, потому что агентов покупали и судили функции, ровно как раньше столы.
Строка Майкла Хаммера, которую книга берёт из 1990 года, — перестаньте мостить коровьи тропы: компании используют технологию, чтобы ускорить старые способы вести дело, и оставляют процессы нетронутыми. Его пример с Фордом — это копилот на тридцать лет раньше. Помочь клерку быстрее разбирать расхождения было малым улучшением. Не допускать расхождений — другим замыслом. Ссылка есть в главе. Проценты я заимствовать не стану.
Роберт Солоу написал в 1987 году, в предложении, которое приводит книга, что компьютерный век видно везде, кроме статистики производительности. Инструменты видны. Цех не сдвинулся.
Проверка на коровью тропу
Вот проверка, и она занимает минуту. Опишите любую инициативу по ИИ в вашей компании одним предложением: скажите, что она ускоряет. Если ответ начинается с названия отдела, вы мостите тропу.
«Стол претензий теперь читает документы с агентом.» Это мощение. «Кадры отбирают резюме с помощью ИИ.» Это мощение. «Финансы закрывают период за меньшее число дней.» Это мощение, как ни радует меньшее число дней, потому что фраза — о собственном куске отдела. Скажите наоборот, начиная с того, что чувствует клиент. «Машина отремонтирована, и владельцу платят в обещанные дни, а одна цепочка держит регистрацию, оценку, осмотр, согласование и выплату.» В этом предложении нет отдела, потому что его там нет.
Дальше три вопроса, и владелец может задать их любому проекту на столе. Сколько передач пересечёт результат после того, как это встанет, и сколько пересекал до? Кто, по имени, подписывает за результат, который чувствует клиент? Какого стола через год не будет? Если число передач не изменилось, если подпись принадлежит функции и если ни один стол не уходит, вы купили мотор для подвала.
Почему график выигрыша похож на J и почему мощение по нему не поднимается
Позднейшая работа придала этой истории форму, которую книга берёт осторожно, и цифры я здесь повторять не стану. Технология общего назначения требует новых процессов, а не только новых машин. Измеряемый выпуск замирает, пока компания перестраивается, и растёт, когда новый способ и вправду в ходу. На рисунке это J. Дно J — перестройка: вы платите за новый способ, пока старый ещё работает.
Копилот на каждом столе задуман так, чтобы вся эта перестройка была не нужна. Столы, передачи, согласования и собрания остаются. Поэтому компания никогда не поднимается по J. Она остаётся на дне: мотор и валы вместе у неё на балансе, она платит и за агентов, и за отделы. Это самая дорогая компания, какая бывает.
Другой путь делает перестройку намеренно и целиком. Глава 13 — это порядок: сначала выручка, и цепочка выручки берётся целиком, а не по отделу в квартал на пять лет. Просадка есть. Это недели, когда новая цепочка идёт рядом со старой и компания платит за обе. Вести обе и иметь день, когда старая цепочка останавливается, — это проверка. Вести обе и не иметь такого дня — это мотор в подвале и валы, которые всё ещё крутятся наверху.
Глава также говорит прямо: разобранный пример дальше в книге — замысел, а не замер реальной фирмы. Не берите цифры сборного примера за свой прогноз. Возьмите форму: выигрыш ждёт цеха, а не лучшего мотора.
Что сделать в этом месяце
Выберите один итог, который чувствует ваш клиент, от первого слова до денег. Нанесите на схему каждый стол, который он пересекает. Посчитайте передачи. Назовите человека, который будет подписывать. Прочитайте ИИ-агенты для бизнеса, если нужна цепочка, и как перестроить компанию под ИИ, если нужен порядок. Разложите задачи через Automate, Assist, Escalate, прежде чем позволить агенту действовать, и оцените ставки по Risk Ladder. Решения, которым место в стратегии на одной странице, — в стратегии ИИ для бизнеса. Ни одно из них не звучит как «купите копилота каждой функции».
Прочитайте главы
- Глава 4. Мотор там, где стояла паровая машина, история, четыре формы мощения и проверка на коровью тропу.
- Глава 13. Само схлопывание, порядок, в котором компания перестраивает цех.
Часто задаваемые вопросы
Почему ИИ не поднимает производительность?
Потому что агентов ставят внутрь старой структуры. Столы становятся быстрее, а задержка была между столами. Выигрыш ждёт, пока работу не перестроят вокруг результата, который чувствует клиент.
В чём аналогия электромотора для ИИ?
Фабрики, которые заменили паровую машину мотором и сохранили валы и планировку, почти не увидели пользы новой мощности. Выигрыш пришёл, когда фабрику перестроили вокруг мотора у каждого станка. Книга утверждает, что агент на каждом столе — та же ошибка.
Что такое проверка на коровью тропу?
Опишите инициативу по ИИ одним предложением: скажите, что она ускоряет. Если предложение начинается с отдела, вы мостите коровью тропу. Скажите ещё раз, от того, что чувствует клиент.
Vinay Pasricha — основатель GoodSpace AI и основатель и председатель WLCI.
Читать Collapse or Collapse на Kindle
Полный аргумент — в книге, издание Kindle. Главы по ссылкам выше — это весь текст.