Короткий ответ: Отделы существуют, потому что ни один человек не мог удержать все навыки, которых требует итог, и компании резали работу по навыкам и нанимали менеджеров, чтобы передавать её между столами. Цепочка ИИ-агентов может держать эти навыки в одной системе, без передачи. Отдел был обходным путём вокруг ограничения. Ограничение ушло, а с ним и причина для отдела.
Я — Vinay Pasricha. Я основал GoodSpace AI и являюсь основателем и председателем WLCI. Я строил отделы и видел, как машина за полдня делает то, на что одному из них нужен был месяц. Collapse or Collapse — довод в пользу того, чтобы убрать отдел намеренно. Более короткая страница, конец отдела, стоит рядом с книгой. Эта — довод той длины, которой заслуживает поисковый вопрос.
Разрез
Начните с того, для чего существует компания. Она производит результаты для кого-то снаружи. Каждый из них для получателя — одна вещь. Клиент не переживает сначала продажи, потом производство, потом отгрузку. Он переживает машину, которая прибыла или не прибыла. На принимающем конце результат цел.
На производящем конце он разваливается, по причине столь старой, что её никто не записал. Результату нужно много навыков, и ни у одного человека нет их всех, а даже если бы были, ни у одного человека нет часов. Поэтому результат делят на части, которые может нести один человек. Каждую часть отдают специалисту. Специалистов группируют по тому, в чём они сильны. Группы называют отделами.
Заметьте, что произошло. Компания перестала быть собрана вокруг того, что чувствует клиент, и стала собрана вокруг того, в чём сильны её люди. В этом вся перемена. Два века управленческих текстов описывают следствия. Почти ни один не назвал причину, потому что причина была верна везде, как вода невидима для рыбы. Глава 2 называет её, потому что она перестала быть верной.
Обходной путь затвердел честно. Каждое поколение отвечало на то же ограничение лучшими инструментами, какие у него были. Фабрика булавок Смита показала, что даёт разделение работы, и булавка после этого не принадлежала никому. Тейлор отделил думающего от делающего; этого человека до сих пор называют менеджментом. Форд разложил части в линию. Корпорация нарисовала схему. Друкер велел менеджерам смотреть на клиента и не мог сказать, как убрать функцию, потому что ограничение всё ещё держалось. Бизнес-школа преподавала обходной путь как науку: где резать, сколько частей может удержать один менеджер, как вести передачи. Ни один курс не спросил, должны ли части существовать.
Хаммер и Чампи увидели утечку и сказали, что компании следует собирать вокруг результатов. Они были правы, и попытка провалилась, потому что один человек всё ещё не мог удержать каждый навык. Руководители снова сложились в столы. Реинжиниринг был этим схлопыванием, предпринятым без машины, которая делает его возможным.
Цена, которую платит клиент
Каждый раз, когда результат переходит от одного стола к следующему, утекают три вещи. Утекает контекст: второй стол знает о клиенте меньше, чем первый, а пятый не знает почти ничего. Утекает срочность: человек, который принял звонок, её чувствовал, а человек, который получил файл, — нет. Утекает владение: на каждом столе кто-то верно сделал свою часть, в конце никто не виноват, а итог всё равно не состоялся.
Книга даёт ту же утечку на обычных итогах, и это иллюстрации, а не список клиентов. Найм, который идёт от стола к столу, так что задание на каждом чуть дальше от клиента. Кредит, на который уходят недели ради «да», известного в первое утро любому, кто держал в одной голове клиента, цифры и правила. Выписка, в которой каждый стол делает свою часть, и пациент, который в девять был здоров, уходит в шесть. Государство, которое разрезало каждое разрешение на столько кусков, на сколько смогло, и назвало итог подотчётностью. Это не подотчётность. Это утечка, сложенная в здание.
Глава 3 добавляет арифметику. Каждый итог — произведение способности, намерения и времени. Любой множитель в нуле обращает результат в ноль. Способность для большинства шагов никогда не была дефицитным множителем. Намерение, которое держится, когда никто не смотрит, и направлено на итог, который не только ваш, редко. Отдел прятал человека, который выключился, внутри функции, которая всё ещё «делала свою часть».
Обходной путь построил современный мир. Другого способа при тогдашних инструментах не было. Чего отдел не заслуживает, так это того, чтобы его принимали за саму работу.
Почему агент внутри каждого отдела — ещё не конец отдела
Агент на каждом столе оставляет разрез на месте. Столы быстрее. Три утечки всё ещё случаются на каждом стыке, потому что стык всё ещё там. Почему ИИ не повышает производительность — эта история, рассказанная через фабрику. Короткая версия — проверка на коровью тропу: если ваша фраза о проекте начинается с отдела, вы не закончили отдел. Вы дали ему инструмент получше и попросили улучшить единственную цифру, которую он видит, то есть свою.
Третьей категории нет, как только вы готовы задать вопрос, который бизнес-школа не могла сформулировать. Работа, которая производит итог, пропажу которого заметил бы человек снаружи, становится результатом. Работа, которая является навыком в чужом итоге, становится агентом внутри цепочек, которым он нужен. Проверка соответствия, кредитная проверка, контроль качества, отбор кандидата: навыки. Привлечение капитала с рынка: итог, а значит и собственный результат, со своей цепочкой, а не отдел рядом с генеральным директором, с властью над каждым итогом и ответственностью ни за один. Глава 13 — это день, в который компания раскладывает себя по этой проверке, и порядок, в котором она затем снимает части. Сначала выручка, и цепочка выручки целиком. Цепочка, в середине которой остался стоять один отдел, не схлопнута наполовину. Векторы по обе стороны ждут его, а вектор, который ждёт, — это отдел с новым именем.
Для чего люди, когда коробок больше нет
Конец отдела — не конец человека. Это конец человека как носильщика обломков. Цепочка держит базовый уровень. Пара людей держит ворота, смотрит выборку того, что прошло, и подписывает там, где действие нельзя отменить. Над ними мастер держит результат: много цепочек на одном регламенте. Хранитель держит компанию: какие результаты существуют, какие следует родить, каким можно позволить умереть. Два слоя, а не пирамида коробок. Проектирование организации под ИИ — это устройство. ИИ и среднее звено — что происходит с карьерой, которая была восхождением по коробкам.
Если вам нужны решения, которые предшествуют разрешению агенту действовать, возьмите Risk Ladder и Automate, Assist, Escalate и прочитайте стратегию ИИ для бизнеса. Это про контроль и про случаи применения. Сами по себе они отдел не убирают. Отдел уходит, когда итог несут целиком.
Прочитайте главы
- Глава 2. Отдел был обходным путём, два века разреза и его цена.
- Глава 3. Где утекает результат, способность, намерение и время.
- Глава 13. Само схлопывание, порядок, в котором отделы снимают.
Часто задаваемые вопросы
Заменят ли ИИ-агенты отделы?
Они убирают причину, по которой отделы были нужны. Отделы были обходным путём вокруг того факта, что ни один человек не мог удержать все навыки, которых требует итог. Цепочка агентов может держать эти навыки, а названная пара держит ворота. Коробки сами не падают.
Что происходит с работой, которую делал отдел?
Если она производит итог, пропажу которого заметил бы человек снаружи, она становится результатом и идёт как цепочка. Если это навык внутри чужого итога, она становится агентом в тех цепочках, которым он нужен. Третьего ответа нет, и именно третий ответ позволяет отделам выжить.
Почему недостаточно добавить ИИ в каждый отдел?
Потому что задержка, потерянный контекст и потерянное владение сидят между столами, а не на них. Более быстрый стол оставляет стыки там, где они были. Книга называет это мощением коровьей тропы.
Vinay Pasricha — основатель GoodSpace AI и основатель и председатель WLCI.
Читать Collapse or Collapse на Kindle
Полный аргумент — в книге, издание Kindle. Главы по ссылкам выше — это весь текст.