Resposta curta: Os departamentos existem porque nenhuma pessoa conseguia deter todas as competências de que um resultado precisa, e por isso as empresas cortaram o trabalho por competência e contrataram gerentes para o passar entre mesas. Uma cadeia de agentes de IA pode deter essas competências num só sistema, sem a passagem. O departamento era uma solução de recurso para uma restrição. A restrição desapareceu, e com ela a razão do departamento.
Sou Vinay Pasricha. Fundei a GoodSpace AI e sou fundador e presidente da WLCI. Construí departamentos, e vi uma máquina fazer numa tarde o que um deles fazia num mês. Collapse or Collapse é o argumento para deitar o departamento abaixo de propósito. Uma página mais curta, o fim do departamento, fica ao lado do livro. Esta é o argumento no comprimento que uma pergunta de pesquisa merece.
O corte
Comece por aquilo para que uma empresa existe. Produz resultados para alguém de fora. Cada um deles é uma coisa só para a pessoa que o recebe. O cliente não vive as vendas, depois a produção, depois a expedição. Vive uma máquina a chegar, ou a não chegar. O resultado está inteiro do lado de quem recebe.
O resultado desfaz-se do lado de quem produz, por uma razão tão antiga que ninguém a escreveu. Um resultado precisa de muitas competências, e nenhuma pessoa as tem todas, e mesmo que uma as tivesse, nenhuma pessoa tem as horas. Por isso o resultado é dividido nas partes que uma só pessoa consegue transportar. Cada parte é dada a um especialista. Os especialistas são agrupados por aquilo em que são bons. Os grupos chamam-se departamentos.
Repare no que aconteceu. A empresa deixou de se organizar em torno daquilo que o cliente sente e passou a organizar-se em torno daquilo em que as suas pessoas são boas. É essa a mudança toda. Dois séculos de escrita sobre gestão descrevem as consequências. Quase nenhum texto nomeou a causa, porque a causa era verdadeira em todo o lado, como a água é invisível para um peixe. O Capítulo 2 nomeia-a, porque deixou de ser verdadeira.
A solução de recurso endureceu com honestidade. Cada geração respondeu à mesma restrição com as melhores ferramentas que tinha. A fábrica de alfinetes de Smith mostrou o que dividir o trabalho podia fazer, e o alfinete passou a não ser de ninguém. Taylor pôs o pensar numa pessoa diferente da que faz; essa pessoa ainda se chama gestão. A Ford alinhou as peças. A corporação desenhou o organograma. Drucker disse aos gerentes para olharem para o cliente, e não lhes pôde dizer como retirar a função, porque a restrição ainda vigorava. A escola de gestão ensinou a solução de recurso como uma ciência: onde cortar, quantas peças um gerente consegue deter, como conduzir as passagens. Nenhum curso perguntou se as peças tinham de existir.
Hammer e Champy viram a fuga e disseram que as empresas deviam organizar-se em torno de resultados. Tinham razão, e a tentativa falhou, porque uma pessoa ainda não conseguia deter todas as competências. As chefias voltaram a formar-se em mesas. A reengenharia foi este colapso, tentado sem a máquina que o torna possível.
O preço, que o cliente paga
De cada vez que um resultado passa de uma mesa para a seguinte, três coisas vazam. O contexto vaza: a segunda mesa sabe menos do cliente do que a primeira, e a quinta não sabe quase nada. A urgência vaza: a pessoa que atendeu a chamada sentiu-a, e a pessoa que recebeu o processo não. O sentido de dono vaza: em cada mesa alguém fez a sua parte corretamente, e no fim ninguém está errado, e o resultado mesmo assim falhou.
O livro dá a mesma fuga em resultados ordinários, e são ilustrações, não uma lista de clientes. Uma contratação que atravessa mesa após mesa, de modo que o briefing fica um pouco mais longe do cliente em cada uma. Um empréstimo que leva semanas para um sim que se podia saber na primeira manhã por quem tivesse o cliente, os números e a política numa só cabeça. Uma alta em que cada mesa faz a sua parte, e o doente que estava bem às nove sai às seis. O Estado, que cortou cada autorização em tantos pedaços quantos pôde e chamou ao resultado responsabilização. Não é responsabilização. É a fuga feita num edifício.
O Capítulo 3 acrescenta a aritmética. Todo o resultado é o produto da capacidade, da intenção e do tempo. Qualquer termo a zero faz o resultado zero. A capacidade, na maior parte dos passos, nunca foi o termo escasso. A intenção que se mantém quando ninguém está a ver, em direção a um resultado que não é só seu, é rara. O departamento escondeu a pessoa que se tinha desligado dentro de uma função que ainda estava «a fazer a sua parte».
A solução de recurso construiu o mundo moderno. Não havia outra maneira, com as ferramentas então disponíveis. O que o departamento não merece é ser tomado pelo trabalho.
Porque é que um agente dentro de cada departamento não é o fim do departamento
Pôr um agente em cada mesa deixa o corte no lugar. As mesas ficam mais rápidas. As três fugas continuam a acontecer em cada junta, porque a junta ainda lá está. Porque é que a IA não está a melhorar a produtividade é essa história contada através da fábrica. A versão curta é o teste do caminho das vacas: se a sua frase sobre o projeto começa por um departamento, você não acabou com o departamento. Deu-lhe uma ferramenta melhor e pediu-lhe que melhorasse o único número que consegue ver, que é o seu.
Não há uma terceira categoria, a partir do momento em que você está disposto a fazer a pergunta que a escola de gestão não conseguia formular. O trabalho que produz um resultado de que alguém de fora sentiria a falta passa a ser um resultado, com cadeia própria. O trabalho que é uma competência usada a produzir o resultado de outrem passa a ser um agente dentro das cadeias que precisam dele. Uma verificação de conformidade, uma verificação de crédito, uma inspeção de qualidade, a triagem de uma contratação: competências. Captar capital no mercado: um resultado, e portanto um resultado com cadeia própria, com a sua cadeia, não um departamento ao lado do diretor-geral com poder sobre todos os resultados e responsabilidade por nenhum. O Capítulo 13 é a tarde em que uma empresa se separa por esse teste, e a ordem pela qual depois deita os pedaços abaixo. A receita primeiro, e a cadeia de receita por inteiro. Uma cadeia com um departamento deixado de pé no meio não está meio colapsada. Os vetores de cada lado esperam por ele, e um vetor que espera é um departamento com um nome novo.
Para que servem as pessoas, depois das caixas
O fim do departamento não é o fim da pessoa. É o fim da pessoa como transportadora de fragmentos. A cadeia detém a linha de base. Um par de pessoas detém os portões, faz amostragem do que passou e assina onde um ato não pode ser desfeito. Acima deles, um mestre detém um resultado, que são muitas cadeias a executar um só guião. Um curador detém a empresa: que resultados existem, quais devem nascer, quais devem poder morrer. Duas camadas, não uma pirâmide de caixas. Desenho da organização com IA é essa estrutura. IA e a gestão intermédia é o que acontece à carreira que era uma subida pelas caixas.
Se você quer as decisões que vêm antes de um agente poder agir, use o Risk Ladder e Automate, Assist, Escalate, e leia estratégia de IA para a empresa. Essas são sobre controlos e casos de uso. Não retiram, por si, o departamento. O departamento sai quando o resultado é transportado por inteiro.
Leia os capítulos
- Capítulo 2: O departamento era uma solução de recurso, dois séculos do corte e o preço dele.
- Capítulo 3: Onde os resultados vazam, capacidade, intenção e tempo.
- Capítulo 13: O próprio colapso, a ordem para deitar os departamentos abaixo.
FAQ
Os agentes de IA vão substituir os departamentos?
Retiram a razão dos departamentos. Os departamentos eram uma solução de recurso para o facto de nenhuma pessoa conseguir deter todas as competências de que um resultado precisa. Uma cadeia de agentes pode deter essas competências, e um par nomeado detém os portões. As caixas não caem sozinhas.
O que acontece ao trabalho que um departamento fazia?
Se produz um resultado de que alguém de fora sentiria a falta, passa a ser um resultado, corrido como uma cadeia. Se é uma competência usada dentro do resultado de outrem, passa a ser um agente nas cadeias que precisam dele. Não há terceira resposta, e a terceira resposta é a maneira como os departamentos sobrevivem.
Porque é que acrescentar IA a cada departamento não chega?
Porque a demora, o contexto perdido e o sentido de dono perdido estão entre as mesas, não nelas. Uma mesa mais rápida deixa as juntas onde estavam. O livro chama a isso pavimentar o caminho das vacas.
Vinay Pasricha é o fundador da GoodSpace AI e o fundador e presidente da WLCI.
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