Resposta curta: A gestão intermédia era a camada que transportava resultados através das mesas. Quando uma cadeia de agentes de IA transporta o resultado, e o status desse resultado está visível, a camada já não tem nada para transportar. A carreira que era uma subida, mais pessoas e um título maior, não sobrevive. Uma carreira vai mais fundo, não mais alto: o mesmo resultado, a crescer, nas mãos da mesma pessoa.
Sou Vinay Pasricha. Fundei a GoodSpace AI e sou fundador e presidente da WLCI. A pergunta na mesa do leitor, algures depois de o desenho ter sido concedido, é pessoal. E depois, o que acontece à minha carreira? Collapse or Collapse não oferece sossego. Oferece uma carreira diferente, e diz com clareza que a antiga era um mau negócio. A IA substituirá os gerentes é sobre o trabalho da semana. Esta página é sobre a escada.
A escada tirou a melhor pessoa do trabalho
Uma carreira na empresa de departamentos era uma subida porque a empresa era uma pirâmide. Cada camada de gestão era um degrau. Cada degrau tinha um título, uma banda e uma mesa maior. A maneira de ser pago mais era receber mais pessoas. Uma carreira era o número de pessoas entre você e o trabalho.
Esse negócio tem sido criticado há décadas. A observação de Laurence Peter, que o Capítulo 14 recorda, era que numa hierarquia as pessoas tendem a subir até ao nível em que fazem o trabalho mal, porque cada promoção recompensa o trabalho acabado de fazer e não o trabalho que está para começar. A versão simples que o livro dá do dano não precisa de uma dimensão de amostra. A escada tirou da empresa o seu melhor produtor, pô-lo sobre pessoas, e perdeu nas duas contas. O produtor já não produzia. As pessoas por baixo dele estavam a ser geridas por alguém selecionado para um trabalho diferente. É essa a carreira que um leitor está a lamentar. Vale a pena lamentá-la com honestidade, e não vale a pena mantê-la.
Na empresa colapsada não há escada para encurtar. Não há nada acima da pessoa que detém uma cadeia senão a pessoa que detém o resultado, nada acima dessa pessoa senão o curador da empresa, e nada acima do curador senão um conselho que pode olhar e não tocar. Duas camadas. Uma doutrina que conta qualquer terceira, porque uma terceira camada é o departamento a voltar, à procura de alguma coisa para transportar.
O que «mais fundo» quer dizer
Uma carreira vai mais fundo, não mais alto, e o livro dá a «mais fundo» um sentido exato. Não é uma metáfora de ofício, e não é um prémio de consolação.
Quer dizer o mesmo vetor a produzir um resultado maior em cada mês. Não um segundo vetor. Não uma equipa maior. Não um título. A cadeia que um par abriu na primeira semana é a cadeia que detém anos depois, e o que mudou é aquilo que ela transporta. Os agentes acumulam: uma proposta para melhorar uma rúbrica, aceite quando a evidência a sustenta, cinquenta melhorias pequenas, e a cadeia ganha mais em dezembro do que ganhava em janeiro sem ninguém trabalhar mais. A parte do par é deixar que isso aconteça. Aceitam as propostas que a evidência sustenta, detêm os portões à velocidade que o desenho assume, e lêem o teste de segunda-feira com honestidade. Um par cuja atenção se vai deixa propostas sem resposta. O intervalo aparece no trabalho. Nada se lê na pessoa.
Quando uma cadeia consegue transportar mais do resultado da empresa, outras cadeias no mesmo resultado fundem-se nela. Quando uma cadeia transporta a totalidade desse resultado, a empresa pode emprestá-la: outra empresa, num mercado que a primeira não serve, corre a mesma cadeia, o mesmo guião, o mesmo par nos portões. A parte do par cresce com o resultado. Uma carreira não acaba na fronteira da empresa.
O pagamento segue esse resultado. A fórmula não muda à medida que a cadeia se aprofunda, e é esse o ponto. Uma base fixa. Uma parte, fixada uma vez, que se move com o resultado e não é cortada por se subir a meta. O capítulo faz a aritmética numa empresa imaginária, com um alinhador imaginário, ao longo de dez anos. Esses números são um desenho. Não os vou repetir aqui como se fossem um inquérito salarial ou uma promessa. O ponto que sobrevive sem a tabela é este: a pessoa que faz o trabalho pode ganhar mais do que a pessoa acima do trabalho, e a doutrina quer isso. Uma empresa em que a pessoa sobre o trabalho tem de ser paga mais do que a pessoa que o faz já decidiu que o trabalho é a coisa menor, e em breve terá outra vez uma escada.
O lugar do mestre é para o lado
Tornar-se a pessoa que detém um resultado, várias cadeias sob um guião, é o movimento que as pessoas vão tentar ler como uma promoção. O livro diz que é um passo para o lado. Pode ser recusado. Uma pessoa pode voltar a uma cadeia. O capítulo acaba com alguém que volta. O lugar não é um degrau, porque não há degrau. É um trabalho diferente: deter o guião, os nascimentos e as mortes das cadeias, o chão de ladrilhos em que cada cadeia está pálida quando flui e vermelha quando é precisa uma pessoa agora. O Capítulo 7 é esse chão. Não é um quadro de pessoal, e não é uma camada de pessoas cujo trabalho é estar entre o curador e o trabalho.
O que desaparece é o trabalho cujo conteúdo eram as juntas: o relatório semanal, a escalada, a passagem, o número de pessoas como medida de importância. Se era esse o trabalho, o trabalho acaba. A conversa honesta é sobre os lugares que ficam e sobre como são tratadas as pessoas que saem. O capítulo 13 põe essa conversa no primeiro dia, numa sala, antes dos rumores. Não finge que toda a gente fica.
O que uma pessoa no meio pode fazer agora
Não espere que o organograma seja redesenhado antes de mudar aquilo por que, na prática, você é pago. Escolha o resultado que os seus clientes realmente sentem, aquele que hoje atravessa a sua mesa como estafeta. Aprenda-o de ponta a ponta: não o seu pedaço, o resultado. Escreva as passagens. Sente-se no portão que assinaria se os pedaços fossem uma cadeia, e comece a assinar pelo todo, mesmo enquanto os departamentos ainda existem. Isso é desconfortável, porque os outros departamentos não lhe pediram que fosse dono do pedaço deles. É também o único ensaio que o trabalho novo tem.
Recuse a promoção que o tira do resultado e lhe dá pessoas, se a puder recusar. Se não puder, trate as pessoas como uma costura temporária e passe o trimestre a retirar passagens em vez de a reportá-las. Leia a IA substituirá os gerentes para o trabalho da semana, e organizações baseadas em resultados para a maneira como o pagamento segue um resultado. As doze perguntas de segunda-feira no Capítulo 10 incluem a que aqui importa: descreva a empresa numa frase sem dizer quantas pessoas trabalham nela. Se não conseguir, você ainda está a contar a escada.
Leia os capítulos
- Capítulo 14: A escada desapareceu, a carreira que vai mais fundo, não mais alto.
- Capítulo 7: A sala de controlo, aquilo para que a pessoa acima das cadeias realmente olha.
- Capítulo 10: Os doze princípios, incluindo «conte vetores, não empregados».
FAQ
O que acontece à gestão intermédia quando as empresas adotam agentes de IA?
A coordenação que os gerentes intermédios fazem, transportar trabalho entre departamentos, passa para a cadeia de agentes, cujo status é visível sem uma reunião. A camada não se torna uma camada mais pequena. Neste desenho, já não tem nada para transportar.
Ainda há um caminho de promoção?
Não uma subida para mais pessoas. O caminho do livro é uma cadeia a produzir um resultado maior ao longo do tempo, com o pagamento a seguir o resultado. Deter um resultado é um passo para o lado, e uma pessoa pode voltar a uma cadeia. Não é um degrau.
O que deve um gerente intermédio fazer agora?
Aprender um resultado de ponta a ponta, nomear as passagens, e começar a ser dono do resultado inteiro em vez do fragmento. O título não vai proteger o fragmento quando uma cadeia o conseguir transportar.
Vinay Pasricha é o fundador da GoodSpace AI e o fundador e presidente da WLCI.
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