짧은 답: 중간 관리는 책상을 가로질러 성과를 나르던 층이었습니다. AI 에이전트의 사슬이 결과를 나르고, 그 결과의 현황이 보이게 되면, 그 층에는 더 나를 것이 없습니다. 오르던 경력, 더 많은 사람과 더 큰 직함은 살아남지 못합니다. 경력은 더 높이 가지 않고 더 깊이 갑니다. 같은 결과가, 커지면서, 같은 사람의 손에 있습니다.
저는 Vinay Pasricha입니다. GoodSpace AI를 설립했고, WLCI의 창업자이자 회장입니다. 설계가 받아들여진 뒤 어딘가, 독자의 책상 위에 있는 질문은 개인적입니다. 그러면 내 경력은 어떻게 되는가? Collapse or Collapse는 안심을 주지 않습니다. 다른 경력을 주고, 옛 경력은 나쁜 거래였다고 분명하게 말합니다. AI가 관리자를 대체할 것인가는 한 주의 일에 대한 것입니다. 이 페이지는 사다리에 대한 것입니다.
사다리는 가장 잘하는 사람을 일에서 떼어 냈습니다
부서 회사에서의 경력은 오름이었습니다. 회사가 피라미드였기 때문입니다. 관리의 모든 층이 디딤대였습니다. 모든 디딤대에는 직함과 보상 밴드와 더 큰 책상이 있었습니다. 더 많이 지급받는 방법은 더 많은 사람을 받는 것이었습니다. 경력은, 여러분과 일 사이에 있는 사람의 수였습니다.
그 거래는 수십 년 동안 비판받아 왔습니다. Laurence Peter의 관찰, 제14장이 상기하는 그 관찰은, 위계 안의 사람들은 일을 서투르게 하는 수준까지 오르는 경향이 있다는 것이었습니다. 각 승진이, 막 하려는 일이 아니라 방금 한 일에 보상하기 때문입니다. 그 손해의, 책의 담백한 형태에는 표본의 크기가 필요 없습니다. 사다리는 회사의 가장 잘하는 생산자를 일에서 떼어 내 사람들 위에 두었고, 양쪽에서 잃었습니다. 생산자는 더 이상 생산하지 않았습니다. 그 아래의 사람들은, 다른 일을 위해 뽑힌 사람에게 관리되고 있었습니다. 독자가 애도하는 경력이 그것입니다. 정직하게 애도할 가치는 있습니다. 붙들어 둘 가치는 없습니다.
붕괴된 회사에는 줄일 사다리가 없습니다. 사슬을 잡는 사람 위에는 성과를 잡는 사람뿐이고, 그 사람 위에는 회사의 지킴이뿐이며, 지킴이 위에는 보아도 손대지 않는 이사회뿐입니다. 두 층입니다. 세 번째를 하나라도 세는 것은 이 원칙에 없습니다. 세 번째 층은, 나를 것을 찾아 돌아오는 부서이기 때문입니다.
“더 깊이”가 뜻하는 것
경력은 더 높이 가지 않고 더 깊이 가며, 책은 “더 깊이”에 정확한 뜻을 줍니다. 솜씨에 대한 비유가 아니고, 위로상도 아닙니다.
그것은, 같은 벡터가 매달 더 큰 결과를 만들어 낸다는 뜻입니다. 두 번째 벡터가 아닙니다. 더 큰 팀이 아닙니다. 직함이 아닙니다. 한 쌍이 첫 주에 연 사슬이, 몇 년 뒤에도 그들이 잡는 사슬이고, 바뀐 것은 그것이 나르는 것입니다. 에이전트는 겹쳐 쌓입니다. 채점 기준을 고치자는 제안이 증거가 받치면 받아들여지고, 작은 개선 50개가 쌓이며, 아무도 더 열심히 일하지 않았는데 사슬은 1월보다 12월에 더 많이 따 냅니다. 한 쌍의 몫은 그렇게 되도록 두는 것입니다. 증거가 받치는 제안을 받아들이고, 설계가 가정하는 속도로 관문을 잡으며, 월요일 시험을 정직하게 읽습니다. 주의가 떠나고 있는 한 쌍은 제안을 답 없이 남겨 둡니다. 틈은 일에 드러납니다. 사람에게서 읽어 내는 것은 없습니다.
한 사슬이 회사의 결과를 더 많이 나를 수 있게 되면, 같은 성과 안의 다른 사슬들이 그 안으로 합쳐집니다. 한 사슬이 그 성과의 전부를 나를 때, 회사는 그것을 빌려 줄 수 있습니다. 첫 회사가 상대하지 않는 시장의 다른 회사가, 같은 사슬, 같은 플레이북, 관문의 같은 한 쌍을 돌립니다. 한 쌍의 지분은 결과와 함께 자랍니다. 경력은 회사의 가장자리에서 끝나지 않습니다.
보수는 그 결과를 따릅니다. 사슬이 깊어져도 공식은 바뀌지 않고, 그것이 핵심입니다. 고정된 기본급. 한 번 정해지고, 결과에 따라 움직이며, 목표를 올려 깎이지 않는 지분. 그 장은 가상의 회사와 가상의 정렬자를 두고, 10년에 걸쳐 그 산수를 풉니다. 그 수치는 설계입니다. 급여 설문이나 약속인 것처럼 여기서 반복하지 않겠습니다. 표 없이도 남는 핵심은 이것입니다. 일을 하는 사람이 일 위에 있는 사람보다 더 벌 수 있고, 이 원칙은 그것을 바랍니다. 일 위의 사람이 일을 하는 사람보다 더 많이 지급받아야 하는 회사는, 이미 일이 더 작은 것이라고 결정한 것이고, 곧 사다리를 다시 갖게 됩니다.
주관자의 자리는 옆으로 가는 자리입니다
하나의 플레이북 아래 여러 사슬이 있는 성과를 잡는 사람이 되는 일을, 사람들은 승진으로 읽으려 할 것입니다. 책은 그것이 옆으로 가는 걸음이라고 말합니다. 거절할 수 있습니다. 사람은 사슬로 돌아갈 수 있습니다. 그 장은 실제로 그렇게 하는 사람으로 끝납니다. 그 자리는 디딤대가 아닙니다. 디딤대가 없기 때문입니다. 다른 일입니다. 플레이북을 잡고, 사슬의 탄생과 죽음을 잡으며, 타일의 바닥을 잡습니다. 각 사슬은 흐를 때 옅고, 사람이 지금 필요하면 붉습니다. 제7장이 그 바닥입니다. 참모진이 아니고, 지킴이와 일 사이에 있는 것이 일인 사람들의 층도 아닙니다.
사라지는 것은, 내용이 이음매였던 일입니다. 주간 보고, 상신, 인수인계, 중요성의 척도로서의 인원수. 그것이 그 일이었다면, 그 일은 끝납니다. 정직한 대화는, 남는 자리와 떠나는 사람을 어떻게 대하는지에 대한 것입니다. 13장은 그 대화를 첫날, 한 방에, 소문보다 먼저 둡니다. 모두가 남는다고 가장하지 않습니다.
중간에 있는 사람이 지금 할 수 있는 일
조직도가 다시 그려지기를 기다린 뒤에, 실제로 지급받는 대상을 바꾸지 마십시오. 고객이 실제로 느끼는 결과, 지금 전달자로서 여러분의 책상을 건너는 그 결과를 고르십시오. 그것을 끝에서 끝까지 배우십시오. 여러분의 조각이 아니라 결과입니다. 인수인계를 적으십시오. 조각들이 사슬이라면 서명할 관문에 앉으십시오. 부서가 아직 있는 동안에도, 전체에 서명하기 시작하십시오. 불편합니다. 다른 부서가 자기 조각을 소유해 달라고 부탁하지 않았기 때문입니다. 동시에, 새 일이 가진 유일한 예행연습입니다.
결과에서 여러분을 떼어 내고 사람을 주는 승진은, 거절할 수 있다면 거절하십시오. 거절할 수 없다면, 사람들을 임시 이음새로 대하고, 그 분기는 인수인계를 보고하는 대신 없애는 데 쓰십시오. 한 주의 일은 AI가 관리자를 대체할 것인가를, 보수가 결과를 따르는 방식은 결과 기반 조직을 읽으십시오. 제10장의 열두 가지 월요일 질문에는, 여기서 중요한 것이 들어 있습니다. 몇 사람이 일하는지 말하지 않고 회사를 한 문장으로 묘사하십시오. 할 수 없다면, 아직 사다리를 세고 있는 것입니다.
읽어 볼 장
- 제14장: 사다리는 사라졌다, 더 높이 가지 않고 더 깊이 가는 경력입니다.
- 제7장: 통제실, 사슬 위의 사람이 실제로 보는 것입니다.
- 제10장: 열두 가지 원칙, “직원이 아니라 벡터를 세라”를 포함합니다.
자주 묻는 질문
회사가 AI 에이전트를 도입하면 중간 관리는 어떻게 되는가?
중간 관리자가 하는 조율, 부서 사이로 일을 나르는 일은, 회의 없이도 현황이 보이는 에이전트 사슬로 옮겨 갑니다. 그 층은 더 작은 층이 되지 않습니다. 이 설계에서 그 층에는 더 나를 것이 없습니다.
승진 경로는 아직 있는가?
더 많은 사람으로 오르는 길은 없습니다. 책의 경로는, 하나의 사슬이 시간에 걸쳐 더 큰 결과를 만들고 보수가 그 결과를 따르는 것입니다. 성과를 잡는 것은 옆으로 가는 걸음이고, 사람은 사슬로 돌아갈 수 있습니다. 디딤대가 아닙니다.
중간 관리자는 지금 무엇을 해야 하는가?
결과 하나를 끝에서 끝까지 배우고, 인수인계의 이름을 적고, 조각이 아니라 결과 전체를 소유하기 시작하십시오. 사슬이 그것을 나를 수 있게 되면, 직함은 그 조각을 지켜 주지 못합니다.
Vinay Pasricha는 GoodSpace AI의 창업자이고, WLCI의 창업자이자 회장입니다.
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