AI가 관리자를 대체할 것인가?

짧은 답: AI 에이전트는 관리자가 고용된 이유였던 조율을 맡을 수 있습니다. 책상 사이로 일을 넘기고, 현황을 모으고, 막힌 것을 따라가는 일입니다. 결과에 서명하거나, 판단을 잡거나, 팀의 신뢰를 지키는 사람을 대체하지는 못합니다. 직함만 지우고 부서는 남기는 것이 잘못된 자름입니다. 관리자가 존재했던 이유는 부서였습니다.

저는 Vinay Pasricha입니다. GoodSpace AI를 설립했고, WLCI의 창업자이자 회장입니다. 관리자들은 팔짱을 낀 채 이것을 묻습니다. 창업자들은 스프레드시트를 펼치고 묻습니다. 둘 다 직함에 대해 묻고 있습니다. Collapse or Collapse는, 그 직함이 발명된 이유인 일에 대해 묻습니다. 다른 책에서 온 더 짧은 답은 AI 에이전트가 관리자를 대체할 것인가입니다. 이 페이지가 더 긴 답입니다.

관리자는 무엇을 위한 존재였는가

부서란, 결과에 한 사람이 품을 수 있는 것보다 많은 기술이 필요할 때 만드는 것입니다. 그래서 결과를 조각으로 자르고 각 조각 아래에 책상을 둡니다. 그러면 누군가가 책상들을 가로질러 결과를 날라야 합니다. 그 누군가가 관리자입니다. 그 층은, 기술을 가진 사람과 목적을 가진 사람이 설계상 서로 다른 사람이 되었을 때 발명되었습니다. 책의 2장이 그 분할을 따라갑니다. 관리자는 자연의 법칙이 아닙니다. 그는 이음새입니다.

일주일의 많은 부분은 수집입니다. 무엇이 늦은가. 누가 기다리는가. 어느 숫자가 움직였는가. 사실이 사람들의 머리가 아닌 다른 곳에 있다면, 에이전트가 그것을 모아 결정하는 사람 앞에 놓을 수 있습니다. 현황을 듣기 위해서만 있던 회의는 줄어들 수 있습니다. 회의가 피하고 있던 결정은 줄어들 수 없습니다.

또 다른 부분은 경로를 정하는 일입니다. 파일을 넘기고, 상기시키고, 일정을 잡고, 전달하는 일. 경로가 안정적이고 실수가 되돌릴 수 있다면, 에이전트가 넘기는 일을 할 수 있습니다. 경로가 우선순위를 둘러싼 다툼이라면, 여전히 사람이 고릅니다. 넘기는 일은 자동화하십시오. 우선순위를 자동화하고 그것을 리더십이라 부르지는 마십시오.

나머지는 판단, 보살핌, 그리고 껄끄러운 대화입니다. 경고의 초안을 쓰는 에이전트는 도구입니다. 읽어 보지도 않고 그것을 보내는 사람은 그 일을 버린 것입니다. 초안은 쓸모 있을 수 있습니다. 서명은 여전히, 누군가가 보았다는 뜻입니다.

이음새를 대신하는 것

책의 설계에서, 에이전트의 사슬이 결과를 끝에서 끝까지 나릅니다. 그래서 관리자가 건너라고 고용된 틈은 사라집니다. 현황은 모을 필요가 없습니다. 모든 에이전트가 자기 흐름을 보고하고, 정체는 금요일까지 보이지 않은 채 앉아 있을 수 없기 때문입니다. 결정에는 위원회가 필요 없습니다. 결정은 관문에 있습니다. 되돌릴 수 있는 관문은 플레이북이 정한 시간이 지나면 열립니다. 돈이 나가거나, 이름이 밖으로 나가거나, 약속이 생기는 되돌릴 수 없는 관문은 이름이 있는 사람을 기다립니다. 제17장은 그 사람에게 엄격합니다. 서명은 회사 안의 유일한 권한입니다. 윗사람이 뒤집을 수 있는 서명은 서명이 아닙니다. 권고이고, 권고에는 주인이 없습니다. 서명하는 사람이, 다음 관문까지 그 결과를 소유합니다.

사슬을 잡는 사람은, 방 안의 여섯 사람을 관리하는 관리자가 아닙니다. 제6장은 그 사람을 조종석에 둡니다. 그 사람은 한 번에 하나의 얼굴을 봅니다. 사슬 전체를 대신해 답하는 에이전트이고, 묻기 전까지는 그 밖의 것은 없습니다. 되돌릴 수 있는 관문을 통과한 것을 골라 살핍니다. 되돌릴 수 없는 관문에 서명합니다. 기록만으로 부족하면 고객에게 직접 전화할 수 있습니다. 현황 회의를 열지 않습니다. 현황이 곧 기록이기 때문입니다. 책의 문장은, 기계가 기준선을 맡고 사람이 정점을 공급한다는 것입니다. 의도, 절박함, 판단. 에이전트로 관리자가 조각을 더 빨리 나르게 하는 회사는, 이음새는 남기고 바늘만 자동화한 것입니다.

사라질 역할의 비율을 예측하는 것은 아닙니다. 제게는 그 측정이 없고, 남의 것을 빌려 오지도 않겠습니다. 말할 수 있는 것은 더 좁습니다. 경로와 현황이 먼저 움직입니다. 서명과 판단과 보살핌은 남습니다. 잘되는 회사는, 직함을 지우고 일이 주인을 찾기를 바라는 대신, 각 결과의 주인의 이름을 적습니다.

사람의 병목은 여전히 설계의 문제입니다

어떤 창업자는 “관리자가 사라진다”를 듣고 인원수 목표로 손을 뻗습니다. 그것은 소가 다니던 길을 포장하는 것과 같은 실수이고, 책상이 아니라 사람을 향한 것입니다. 이 논지보다 먼저 쓴 The Execution Doctrine은 사람으로 인한 병목을 설계의 문제로 다룹니다. 그것은 아직 성립합니다.

기술이 한 사람에게만 있다면, 고치는 방법은 그것을 가르치거나, 적어 두거나, 채용하는 것입니다. 판단 없이 그 기술을 흉내 내는 에이전트는 자신만만한 오류를 만듭니다. 한 사람이 모든 것을 승인해야 한다면, 고치는 방법은 그 사람에게 닿는 것을 다시 설계하는 것이지, 승인할 것을 더 많이 만드는 에이전트를 더하는 것이 아닙니다. 팀이 기다린다면, 제약 하나를 찾으십시오. 모든 과업에 에이전트를 펴면 제약이 숨고, 기다림이 현대적으로 보입니다. 사람들이 도구에게는 말하지 않을 것을 여러분에게 말하기를 멈춘다면, 효율적이 된 것이 아닙니다. 귀가 먹은 것입니다. 신뢰는 교체하는 기능이 아닙니다.

쓸모 있는 질문은 “관리자를 몇 명이나 뺄 수 있는가”가 아닙니다. “현황을 나르기 위해서만 있는 회의는 어느 것이고, 아무도 규칙을 다시 쓰지 않아서만 있는 승인은 어느 것이며, 이름이 없는 결과는 어느 것인가”입니다. 수집은 에이전트에게, 또는 공유된 기록에게라도 주십시오. 결정을 위한 짧은 대화 하나만 남기십시오. 규칙을 다시 쓰거나, 사람을 남기십시오. 둘 사이에 에이전트를 세 번째 층으로 끼워 넣지 마십시오.

AI와 중간 관리는 이것이 경력 사다리에 하는 일이고, 한 주의 일과는 다른 질문입니다. 부서의 끝은 애초에 이음새가 필요했던 이유입니다. 어떤 에이전트든 고객에게 행동하기 전에, Risk Ladder로 그것을 매기고 Automate, Assist, Escalate로 과업을 나누십시오.

다음 한 달에 내가 할 일

관리자 한 명에게 지난주의 시간을 표시해 달라고 하십시오. 현황 수집, 일 넘기기, 결정, 사람을 보살피기. 처음 두 가지만이 에이전트의 후보입니다. 그 둘이 작다면, 에이전트는 그 일을 바꾸지 못합니다. 그 일의 설계가 바뀌어야 합니다.

그런 다음, 지금 그 관리자의 책상을 건너는 결과 하나를 집어, 그 결과가 책상들 사이가 아니라, 관문에 그 사람을 둔 사슬로 옮겨질 수 있는지를 물으십시오. 그렇다면, 그 사람을 대체한 것이 아닙니다. 그 사람을 전달자로 쓰는 일을 멈춘 것입니다. 아니라면, 이유를 한 문장으로 말하십시오. 그 문장은 대개 없는 기록, 없는 규칙, 또는 서명이 무언가가 되게 두는 일에 대한 두려움을 부릅니다. 그것은 설계의 문제입니다. 전달자를 남겨 둘 이유가 아닙니다.

읽어 볼 장

제14장: 사다리는 사라졌다, 관리의 층이 사라졌을 때 경력이란 무엇인가입니다.
제17장: 책임, 권한, 그리고 서명, 사슬 안에 에이전트가 있을 때 누가 결과를 소유하는가입니다.
제6장: 조종석, 관문을 잡는 사람의 하루입니다.

자주 묻는 질문