Réponse courte : Les agents IA peuvent prendre la coordination pour laquelle les managers ont été embauchés : faire passer le travail d'un bureau à l'autre, recueillir le statut, relancer ce qui est bloqué. Ils ne remplacent pas la personne qui signe pour un résultat, qui tient un jugement, ou qui garde la confiance d'une équipe. Supprimer le titre et garder le département est la mauvaise découpe. Le département était la raison pour laquelle le manager existait.
Je suis Vinay Pasricha. J'ai fondé GoodSpace AI, et je suis fondateur et président de WLCI. Les managers me posent cette question les bras croisés. Les fondateurs la posent avec un tableur. Les uns et les autres interrogent un titre. Collapse or Collapse interroge le travail pour lequel le titre a été inventé. Une réponse plus courte, tirée d'un autre livre, est les agents IA vont-ils remplacer les managers. Cette page est la plus longue.
À quoi servait le manager
Un département est ce que l'on bâtit quand un résultat exige plus de compétences qu'une personne ne peut en tenir, de sorte que l'on découpe le résultat en pièces et que l'on met un bureau sous chaque pièce. Quelqu'un doit alors porter le résultat à travers les bureaux. Ce quelqu'un est le manager. La couche a été inventée quand la personne qui tenait la compétence et la personne qui tenait le but ont été faites, par conception, en personnes différentes. Le chapitre 2 du livre retrace cette découpe. Le manager n'est pas une loi de la nature. Il est la couture.
Une grande part de la semaine est de la collecte. Ce qui est en retard. Qui attend. Quel chiffre a bougé. Un agent peut rassembler cela, si les faits vivent ailleurs que dans la tête des gens, et le mettre devant la personne qui décide. La réunion qui n'existait que pour entendre le statut peut se réduire. La décision que la réunion évitait ne le peut pas.
Une autre part est l'aiguillage. Faire passer un dossier, rappeler, réserver, transmettre. Là où le parcours est stable et où l'erreur est réversible, un agent peut faire le passage. Là où le parcours est un conflit de priorité, une personne choisit encore. Automatisez le passage. N'automatisez pas la priorité pour ensuite appeler cela du leadership.
Le reste est le jugement, la bienveillance, et la conversation délicate. Un agent qui rédige un avertissement est un outil. Une personne qui l'envoie sans le lire a abandonné le travail. Le brouillon peut être utile. La signature signifie toujours que quelqu'un a regardé.
Ce qui remplace la couture
Dans la conception du livre, la chaîne d'agents porte le résultat de bout en bout, de sorte que les écarts que le manager avait été embauché pour franchir ont disparu. Le statut n'a pas besoin d'être recueilli, parce que chaque agent rend compte de son propre flux et qu'un arrêt ne peut pas rester invisible jusqu'au vendredi. Les décisions n'ont pas besoin d'un comité. Elles se tiennent aux portes. Une porte réversible s'ouvre après le délai que le mode opératoire fixe. Une porte irréversible, là où l'argent sort, où un nom part, ou où une promesse est faite, attend une personne nommée. Le Chapitre 17 est sévère sur cette personne. La signature est la seule autorité dans l'entreprise. Une signature qu'une personne placée plus haut peut annuler n'est pas une signature. C'est une recommandation, et une recommandation n'a pas de responsable. Qui signe possède le résultat jusqu'à la porte suivante.
La personne qui tient la chaîne n'est pas le manager de six personnes dans une pièce. Le Chapitre 6 la place à un poste de pilotage. Elle voit une interface à la fois, l'agent qui répond pour toute la chaîne, et rien d'autre jusqu'à ce qu'elle demande. Elle échantillonne ce qui a passé les portes réversibles. Elle signe les portes irréversibles. Elle peut appeler le client elle-même quand le dossier ne suffit pas. Elle ne tient pas de réunion de statut, parce que le statut est le dossier. La phrase du livre est que les machines tiennent la base et que les humains apportent les pics : l'intention, l'urgence, le jugement. Une entreprise qui se sert des agents pour rendre les managers plus rapides à porter des fragments a gardé la couture et automatisé l'aiguille.
Je ne prédis pas un pourcentage de rôles appelés à disparaître. Je ne dispose pas de cette mesure, et je n'en emprunterai pas une. Ce que je peux dire est plus étroit. L'aiguillage et le statut bougent en premier. La signature, le jugement et la bienveillance restent. Les entreprises qui s'en sortent nomment le responsable de chaque résultat, au lieu de supprimer le titre en espérant que le travail trouvera un responsable.
Le goulot d'étranglement humain reste un problème de conception
Certains fondateurs entendent « le manager s'en va » et tendent la main vers une cible d'effectifs. C'est la même erreur que paver le sentier des vaches, visée vers les personnes plutôt que vers les bureaux. The Execution Doctrine, que j'ai écrit avant cet argument, traite un goulot d'étranglement humain comme un problème de conception. Cela tient encore.
Si une compétence vit dans une seule personne, le remède est de l'enseigner, de l'écrire, ou de la recruter. Un agent qui imite la compétence sans le jugement produit des erreurs assurées. Si une personne doit tout approuver, le remède est de redessiner ce qui lui parvient, et non d'ajouter un agent qui produit davantage de choses à approuver. Si une équipe attend, trouvez l'unique contrainte. Disperser des agents sur chaque tâche cache la contrainte et donne à l'attente un air moderne. Si les gens cessent de vous dire ce qu'ils ne diront pas à un outil, vous n'êtes pas devenu efficace. Vous êtes devenu sourd. La confiance n'est pas une fonction que l'on remplace.
La question utile n'est pas « combien de managers pouvons-nous retirer ». C'est « quelles réunions n'existent que pour porter le statut, quelles validations n'existent que parce que personne n'a réécrit la règle, et quels résultats n'ont pas de nom dessus ». Donnez la collecte à un agent, ou même à un dossier partagé. Gardez une conversation courte pour la décision. Réécrivez la règle, ou gardez la personne. N'insérez pas un agent comme troisième couche entre les deux.
IA et management intermédiaire est ce que cela fait à l'échelle de carrière, ce qui est une autre question que le travail de la semaine. La fin des départements dit pourquoi la couture était nécessaire au départ. Avant qu'un agent agisse auprès d'un client, évaluez-le sur le Risk Ladder et triez les tâches avec Automate, Assist, Escalate.
Ce que je ferais dans le mois qui vient
Demandez à un manager de marquer les heures de la semaine dernière : recueillir le statut, aiguiller le travail, décider, prendre soin d'une personne. Seules les deux premières sont candidates pour un agent. Si ces deux-là sont petites, un agent ne changera pas le poste. La conception du poste le fera.
Prenez ensuite un résultat qui traverse aujourd'hui le bureau de ce manager, et demandez si le résultat pourrait être porté par une chaîne, avec cette personne à la porte plutôt qu'entre les bureaux. Si oui, vous ne l'avez pas remplacée. Vous avez cessé de l'employer comme coursière. Si non, dites pourquoi, en une phrase. La phrase nommera d'ordinaire un dossier manquant, une règle manquante, ou la peur de laisser la signature signifier quelque chose. Ce sont des problèmes de conception. Ce n'est pas une raison de garder la coursière.
Lire les chapitres
- Chapitre 14 : L'échelle a disparu, ce qu'est une carrière quand la couche de management a disparu.
- Chapitre 17 : Responsabilité, autorité et signature, qui possède un résultat quand un agent est dans la chaîne.
- Chapitre 6 : Le poste de pilotage, la journée de la personne qui tient les portes.
FAQ
L'IA va-t-elle remplacer les managers ?
Elle peut remplacer la coordination et la collecte de statut que les managers font entre les bureaux. Elle ne remplace pas la personne qui signe pour un résultat ou qui tient un jugement. Le titre s'en va quand s'en va le département qui exigeait le titre, pas quand on ajoute un copilote au titre.
Que doivent faire les managers à l'arrivée des agents IA ?
Cessez d'employer la semaine à porter des fragments. Faites passer le statut dans un dossier que la chaîne peut montrer. Gardez les décisions, les signatures et les conversations là où une personne change le résultat. Si le poste n'est que le portage, le poste était le pis-aller.
Cela veut-il dire moins de personnes au milieu de l'entreprise ?
La conception du livre n'a pas de couche du milieu dont le travail serait de recoudre les départements, parce que la chaîne fait cette couture. Elle ne publie pas un pourcentage d'emplois perdus, et je n'en publierai pas non plus. Elle dit qu'une carrière va plus en profondeur, vers un résultat plus large, plutôt que plus haut, vers davantage de personnes.
Vinay Pasricha est le fondateur de GoodSpace AI et le fondateur et président de WLCI.
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L'argument complet est dans le livre, en Kindle. Les chapitres liés ci-dessus en sont le texte intégral.