Réponse courte : Le management intermédiaire était la couche qui portait les résultats à travers les bureaux. Une fois qu'une chaîne d'agents IA porte le résultat, et que le statut de ce résultat est visible, la couche n'a plus rien à porter. La carrière qui était une montée, davantage de personnes et un plus grand titre, ne survit pas. Une carrière va plus en profondeur, pas plus haut : le même résultat, qui grandit, dans les mains de la même personne.
Je suis Vinay Pasricha. J'ai fondé GoodSpace AI, et je suis fondateur et président de WLCI. La question sur le bureau du lecteur, quelque part après que la conception a été accordée, est personnelle. Et alors, qu'arrive-t-il à ma carrière ? Collapse or Collapse n'offre pas de réconfort. Il offre une autre carrière, et il dit nettement que l'ancienne était un mauvais marché. L'IA va-t-elle remplacer les managers porte sur le travail de la semaine. Cette page porte sur l'échelle.
L'échelle a retiré du travail la meilleure personne
Une carrière dans l'entreprise à départements était une montée, parce que l'entreprise était une pyramide. Chaque couche de management était un échelon. Chaque échelon avait un titre, un niveau et un plus grand bureau. Le moyen d'être payé davantage était de recevoir davantage de personnes. Une carrière, c'était le nombre de personnes entre vous et le travail.
Ce marché est critiqué depuis des décennies. L'observation de Laurence Peter, que le Chapitre 14 rappelle, était que dans une hiérarchie les gens tendent à s'élever jusqu'au niveau où ils font mal le travail, parce que chaque promotion récompense le poste qui vient d'être tenu plutôt que celui qui va commencer. La version simple que le livre donne du dégât n'a pas besoin d'une taille d'échantillon. L'échelle a retiré du travail le meilleur producteur de l'entreprise, l'a placé au-dessus des gens, et a perdu sur les deux tableaux. Le producteur ne produisait plus. Les gens sous lui étaient dirigés par quelqu'un sélectionné pour un autre poste. C'est la carrière qu'un lecteur est en train de pleurer. Elle mérite d'être pleurée honnêtement, et elle ne mérite pas d'être gardée.
Dans l'entreprise effondrée, il n'y a pas d'échelle à raccourcir. Il n'y a rien au-dessus de la personne qui tient une chaîne, sinon la personne qui tient le résultat, rien au-dessus de cette personne, sinon le gardien de l'entreprise, et rien au-dessus du gardien, sinon un conseil qui peut regarder et ne pas toucher. Deux couches. Une doctrine pour laquelle toute troisième compte, parce qu'une troisième couche est le département qui revient, en quête de quelque chose à porter.
Ce que signifie « plus profond »
Une carrière va plus en profondeur, pas plus haut, et le livre donne à « plus profond » un sens exact. Ce n'est pas une métaphore du métier, et ce n'est pas un lot de consolation.
Cela veut dire le même vecteur produisant un plus grand résultat chaque mois. Pas un second vecteur. Pas une plus grande équipe. Pas un titre. La chaîne qu'un binôme a ouverte dans sa première semaine est la chaîne qu'il tient des années plus tard, et ce qui a changé, c'est ce qu'elle porte. L'effet se compose : une proposition pour améliorer une grille, acceptée quand les faits la portent, cinquante petites améliorations, et la chaîne emporte davantage en décembre qu'en janvier sans que personne travaille plus dur. Le rôle du binôme est de le laisser faire. Ils acceptent les propositions que les faits portent, tiennent les portes à la vitesse que la conception suppose, et lisent le test du lundi honnêtement. Un binôme dont l'attention s'en va laisse les propositions sans réponse. L'écart se voit dans le travail. Rien ne se lit sur la personne.
Quand une chaîne peut porter davantage du résultat de l'entreprise, les autres chaînes du même résultat fusionnent en elle. Quand une chaîne porte ce résultat tout entier, l'entreprise peut la prêter : une autre entreprise, sur un marché que la première ne sert pas, fait tourner la même chaîne, le même mode opératoire, le même binôme aux portes. La part du binôme grandit avec le résultat. Une carrière ne s'arrête pas au bord de l'entreprise.
La paie suit ce résultat. La formule ne change pas à mesure que la chaîne s'approfondit, et c'est là le point. Une base fixe. Une part, fixée une fois, qui bouge avec le résultat et que l'on ne rogne pas en relevant la cible. Le chapitre fait le calcul sur une entreprise imaginaire, avec un garant imaginaire, sur dix ans. Ces chiffres sont une conception. Je ne les répéterai pas ici comme s'ils étaient une enquête de salaires ou une promesse. Le point qui survit sans le tableau est celui-ci : la personne qui fait le travail peut gagner plus que la personne au-dessus du travail, et la doctrine le veut. Une entreprise dans laquelle la personne au-dessus du travail doit être payée plus que la personne qui le fait a déjà décidé que le travail est la chose moindre, et elle aura bientôt une échelle de nouveau.
Le siège du maître est sur le côté
Devenir la personne qui tient un résultat, plusieurs chaînes sous un même mode opératoire, est le mouvement que les gens essaieront de lire comme une promotion. Le livre dit que c'est un pas de côté. On peut le refuser. Une personne peut revenir à une chaîne. Le chapitre se termine sur quelqu'un qui le fait. Le siège n'est pas un échelon, parce qu'il n'y a pas d'échelon. C'est un autre poste : tenir le mode opératoire, les naissances et les morts des chaînes, le dallage sur lequel chaque chaîne est pâle quand elle coule et rouge quand un humain est requis maintenant. Le Chapitre 7 est ce dallage. Ce n'est pas un état-major, et ce n'est pas une couche de gens dont le travail est d'être entre le gardien et le travail.
Ce qui disparaît, c'est le poste dont le contenu était les jointures : le rapport hebdomadaire, l'escalade, la passation, les effectifs comme mesure d'importance. Si c'était le poste, le poste s'achève. La conversation honnête porte sur les sièges qui restent, et sur la façon dont sont traitées les personnes qui partent. Le chapitre 13 place cette conversation le premier jour, dans une seule pièce, avant les rumeurs. Il ne prétend pas que tout le monde reste.
Ce qu'une personne du milieu peut faire maintenant
N'attendez pas que l'organigramme soit redessiné avant de changer ce pour quoi vous êtes payé en pratique. Choisissez le résultat que vos clients ressentent vraiment, celui qui traverse aujourd'hui votre bureau comme un coursier. Apprenez-le de bout en bout : pas votre morceau, le résultat. Écrivez les passations. Asseyez-vous à la porte que vous signeriez si les pièces étaient une chaîne, et commencez à signer pour le tout, même pendant que les départements existent encore. C'est inconfortable, parce que les autres départements ne vous ont pas demandé de posséder leur morceau. C'est aussi la seule répétition que le nouveau poste possède.
Refusez la promotion qui vous retire du résultat et vous donne des personnes, si vous pouvez la refuser. Si vous ne le pouvez pas, traitez les personnes comme une couture provisoire et passez le trimestre à retirer des passations plutôt qu'à en rendre compte. Lisez l'IA va-t-elle remplacer les managers pour le travail de la semaine, et organisations fondées sur les résultats pour la façon dont la paie suit un résultat. Les douze questions du lundi dans le Chapitre 10 comprennent celle qui importe ici : décrivez l'entreprise en une phrase sans dire combien de personnes y travaillent. Si vous ne le pouvez pas, vous comptez encore l'échelle.
Lire les chapitres
- Chapitre 14 : L'échelle a disparu, la carrière qui va plus en profondeur, pas plus haut.
- Chapitre 7 : La salle de contrôle, ce que regarde vraiment la personne au-dessus des chaînes.
- Chapitre 10 : Les douze principes, y compris « compter les vecteurs, pas les employés ».
FAQ
Qu'arrive-t-il au management intermédiaire quand les entreprises adoptent des agents IA ?
La coordination que font les managers intermédiaires, porter le travail entre les départements, passe dans la chaîne d'agents, dont le statut est visible sans réunion. La couche ne devient pas une couche plus petite. Dans cette conception, elle n'a plus rien à porter.
Reste-t-il un chemin de promotion ?
Pas une montée vers davantage de personnes. Le chemin du livre est une chaîne qui produit un plus grand résultat avec le temps, la paie suivant le résultat. Tenir un résultat est un pas de côté, et une personne peut revenir à une chaîne. Ce n'est pas un échelon.
Que doit faire maintenant un manager intermédiaire ?
Apprendre un résultat de bout en bout, nommer les passations, et commencer à posséder le résultat entier plutôt que le fragment. Le titre ne protégera pas le fragment une fois qu'une chaîne peut le porter.
Vinay Pasricha est le fondateur de GoodSpace AI et le fondateur et président de WLCI.
Lire Collapse or Collapse sur Kindle
L'argument complet est dans le livre, en Kindle. Les chapitres liés ci-dessus en sont le texte intégral.