Réponse courte : Les départements existent parce qu'aucune personne ne pouvait tenir toutes les compétences qu'un résultat exige, alors les entreprises ont découpé le travail par compétence et ont embauché des managers pour le faire passer d'un bureau à l'autre. Une chaîne d'agents IA peut tenir ces compétences dans un seul système, sans la passation. Le département était un pis-aller devant une contrainte. La contrainte a disparu, et avec elle la raison du département.
Je suis Vinay Pasricha. J'ai fondé GoodSpace AI, et je suis fondateur et président de WLCI. J'ai bâti des départements, et j'ai vu une machine faire en un après-midi ce que l'un d'eux faisait en un mois. Collapse or Collapse est le plaidoyer pour faire tomber le département exprès. Une page plus courte, la fin du département, se tient à côté du livre. Celle-ci est l'argument, à la longueur qu'une question de recherche mérite.
La découpe
Commencez par ce à quoi sert une entreprise. Elle produit des résultats pour quelqu'un qui est au-dehors. Chacun de ces résultats est une seule chose pour la personne qui le reçoit. Le client ne vit pas la vente, puis la production, puis l'expédition. Il vit une machine qui arrive, ou qui n'arrive pas. Le résultat est entier du côté de celui qui le reçoit.
Il se défait du côté de celui qui le produit, pour une raison si ancienne que personne ne l'a écrite. Un résultat exige beaucoup de compétences, et aucune personne ne les a toutes, et même si l'une les avait, aucune personne n'a les heures. Le résultat est donc divisé en parts qu'une seule personne peut porter. Chaque part est donnée à un spécialiste. Les spécialistes sont regroupés selon ce pour quoi ils sont bons. Les groupes s'appellent des départements.
Notez ce qui s'est passé. L'entreprise a cessé d'être organisée autour de ce que le client ressent, et s'est mise à être organisée autour de ce pour quoi ses gens sont bons. C'est tout le changement. Deux siècles d'écrits de management en décrivent les conséquences. Presque aucun n'a nommé la cause, parce que la cause était vraie partout, comme l'eau est invisible pour un poisson. Le Chapitre 2 la nomme, parce qu'elle a cessé d'être vraie.
Le pis-aller s'est durci honnêtement. Chaque génération a répondu à la même contrainte avec les meilleurs outils qu'elle avait. La manufacture d'épingles de Smith a montré ce que diviser le travail pouvait faire, et l'épingle n'appartenait plus à personne. Taylor a mis la pensée dans une autre personne que le geste ; cette personne s'appelle encore le management. Ford a disposé les pièces en ligne. La société a dessiné l'organigramme. Drucker a dit aux managers de regarder le client, et n'a pas pu leur dire comment retirer la fonction, parce que la contrainte tenait encore. L'école de commerce a enseigné le pis-aller comme une science : où découper, combien de pièces un manager peut tenir, comment faire tourner les passations. Pas un cours n'a demandé si les pièces avaient besoin d'exister.
Hammer et Champy ont vu la fuite, et ont dit que les entreprises devraient s'organiser autour des résultats. Ils avaient raison, et la tentative a échoué, parce qu'une personne ne pouvait toujours pas tenir toutes les compétences. Les directions se sont reformées en bureaux. La réingénierie était cet effondrement, tenté sans la machine qui le rend possible.
Le prix, que le client paie
Chaque fois qu'un résultat passe d'un bureau au suivant, trois choses fuient. Le contexte fuit : le deuxième bureau en sait moins sur le client que le premier, et le cinquième ne sait presque rien. L'urgence fuit : la personne qui a pris l'appel l'a sentie, et la personne qui a reçu le dossier ne l'a pas sentie. La responsabilité fuit : à chaque bureau quelqu'un a fait correctement sa part, et à la fin personne n'a tort, et le résultat a tout de même échoué.
Le livre donne la même fuite dans des résultats ordinaires, et ce sont des illustrations, pas une liste de clients. Une embauche qui traverse bureau après bureau, de sorte que le brief s'éloigne un peu plus du client à chacun. Un prêt qui prend des semaines pour un oui que l'on pouvait connaître dès le premier matin, pour quiconque tenait le client, les chiffres et la règle dans une seule tête. Une sortie où chaque bureau fait sa part, et le patient qui allait bien à neuf heures part à dix-huit heures. L'État, qui a découpé chaque autorisation en autant de pièces que possible et a appelé le résultat une reddition de comptes. Ce n'est pas une reddition de comptes. C'est la fuite érigée en bâtiment.
Le Chapitre 3 ajoute l'arithmétique. Tout résultat est le produit de l'aptitude, de l'intention et du temps. Un terme à zéro rend le résultat nul. L'aptitude, pour la plupart des étapes, n'a jamais été le terme rare. L'intention qui tient quand personne ne regarde, vers un résultat qui n'est pas le vôtre, est rare. Le département cachait la personne qui s'était éteinte à l'intérieur d'une fonction qui « faisait sa part ».
Le pis-aller a bâti le monde moderne. Il n'y avait pas d'autre voie, avec les outils d'alors. Ce que le département ne mérite pas, c'est d'être pris pour le travail.
Pourquoi un agent dans chaque département n'est pas la fin du département
Mettre un agent à chaque bureau laisse la découpe en place. Les bureaux sont plus rapides. Les trois fuites ont encore lieu à chaque jointure, parce que la jointure est encore là. Pourquoi l'IA n'améliore pas la productivité est cette histoire racontée par l'usine. La version courte est le test du sentier des vaches : si votre phrase sur le projet commence par un département, vous n'avez pas mis fin au département. Vous lui avez donné un meilleur outil et vous lui avez demandé d'améliorer le seul chiffre qu'il peut voir, qui est le sien.
Il n'y a pas de troisième catégorie, une fois que l'on accepte de poser la question que l'école de commerce ne pouvait pas formuler. Le travail qui produit un résultat que quelqu'un au-dehors regretterait devient une unité à part entière. Le travail qui est une compétence employée à produire le résultat de quelqu'un d'autre devient un agent dans les chaînes qui en ont besoin. Un contrôle de conformité, un contrôle de crédit, une inspection qualité, la présélection d'une embauche : des compétences. Lever des capitaux sur le marché : un résultat, et donc une unité à part entière, avec sa propre chaîne, et non un département à côté du directeur général, avec une prise sur chaque résultat et la responsabilité d'aucun. Le Chapitre 13 est l'après-midi où une entreprise se trie selon ce test, et l'ordre dans lequel elle fait ensuite tomber les pièces. Le chiffre d'affaires d'abord, et la chaîne du chiffre d'affaires entière. Une chaîne dont un département reste debout au milieu n'est pas à moitié effondrée. Les vecteurs de chaque côté l'attendent, et un vecteur qui attend est un département sous un nouveau nom.
À quoi servent les personnes, une fois les cases retirées
La fin du département n'est pas la fin de la personne. C'est la fin de la personne comme porteuse de fragments. La chaîne tient la base. Un binôme d'humains tient les portes, échantillonne ce qui est passé, et signe là où un acte ne peut pas être défait. Au-dessus d'eux, un maître tient un résultat, c'est-à-dire plusieurs chaînes qui exécutent un seul mode opératoire. Un gardien tient l'entreprise : quels résultats existent, lesquels doivent naître, lesquels doivent pouvoir mourir. Deux couches, pas une pyramide de cases. Conception de l'organisation avec l'IA est cette structure. IA et management intermédiaire est ce qui arrive à la carrière qui était une montée le long des cases.
Si vous voulez les décisions qui précèdent le moment où un agent est autorisé à agir, utilisez le Risk Ladder et Automate, Assist, Escalate, et lisez Stratégie IA pour l'entreprise. Cela porte sur les contrôles et les cas d'usage. Cela ne retire pas, à soi seul, le département. Le département s'en va quand le résultat est porté entier.
Lire les chapitres
- Chapitre 2 : Le département était un pis-aller, deux siècles de découpe et le prix de cette découpe.
- Chapitre 3 : Là où les résultats fuient, l'aptitude, l'intention et le temps.
- Chapitre 13 : L'effondrement lui-même, l'ordre pour faire tomber les départements.
FAQ
Les agents IA remplaceront-ils les départements ?
Ils retirent la raison des départements. Les départements étaient un pis-aller devant le fait qu'aucune personne ne pouvait tenir toutes les compétences qu'un résultat exige. Une chaîne d'agents peut tenir ces compétences, et un binôme nommé tient les portes. Les cases ne tombent pas toutes seules.
Qu'arrive-t-il au travail qu'un département faisait ?
S'il produit un résultat que quelqu'un au-dehors regretterait, il devient un résultat, conduit comme une chaîne. S'il est une compétence employée à l'intérieur du résultat de quelqu'un d'autre, il devient un agent dans les chaînes qui en ont besoin. Il n'y a pas de troisième réponse, et la troisième réponse est la façon dont les départements survivent.
Pourquoi ajouter de l'IA à chaque département ne suffit-il pas ?
Parce que le retard, le contexte perdu et la responsabilité perdue se tiennent entre les bureaux, pas aux bureaux. Un bureau plus rapide laisse les jointures là où elles étaient. Le livre appelle cela paver le sentier des vaches.
Vinay Pasricha est le fondateur de GoodSpace AI et le fondateur et président de WLCI.
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L'argument complet est dans le livre, en Kindle. Les chapitres liés ci-dessus en sont le texte intégral.