简答: 部门存在，是因为没有一个人能握住一项结果所需的每一种技能，于是公司按技能把工作切开，并雇来管理者在工位之间传递。一条 AI 智能体链条可以把那些技能放在一个系统里，而不需要交接。部门是针对一个约束的权宜。约束已经没有了，部门存在的理由也一起没有了。
我是 Vinay Pasricha。我创立了 GoodSpace AI，也是 WLCI 的创始人兼董事长。我建过部门，也见过一台机器用一个下午做完其中一个部门一个月做的事。Collapse or Collapse 是主张有意把部门拆掉的论证。较短的一页，部门的终结，放在书的旁边。这一页是这个论证在一个搜索问题所配的篇幅上的写法。
那一刀
从一家公司是做什么的说起。它为外面的人产出成果。每一项成果，对接收它的人来说都是一件完整的事。客户体验不到先是销售、然后是生产、然后是发运。他体验到的是一台机器运到了，或没有运到。成果在接收的这一端是完整的。
它在生产的这一端裂开，原因古老到没有人把它写下来。一项成果需要许多技能，没有一个人全部拥有，即便有，也没有一个人拥有那些小时。于是成果被分成一个人扛得动的部分。每一部分交给一名专才。专才按他们擅长的事情分组。这些组被称作部门。
注意发生了什么。公司不再围绕客户感受得到的东西来组织，开始围绕它的人擅长的东西来组织。变化就是这些。2 个世纪的管理写作描述了后果。其中几乎没有一篇点出原因，因为这个原因到处都成立，就像水对鱼是看不见的。第 2 章 点出了它，因为它已经不再成立。
这种权宜诚实地变硬了。每一代都用它手头最好的工具回应同一个约束。斯密的制针工场表明分割工作能做什么，而那根针此后不属于任何人。泰勒把思考放在与做事不同的另一个人身上；那个人至今仍被称作管理。福特把零件排成一条线。公司画出了架构图。德鲁克告诉管理者去看客户，却无法告诉他们怎样去掉职能，因为约束仍然成立。商学院把这种权宜当成一门科学来教：在哪里下刀，一个管理者能握住多少块，怎样运转交接。没有一门课问过这些块是否需要存在。
哈默和钱皮看见了泄漏，说公司应当围绕成果来组织。他们是对的，而那次尝试失败了，因为一个人仍然无法握住每一种技能。那些负责人重新结成了工位。再造就是这一次瓦解，尝试之时还没有那台使它成为可能的机器。
代价，由客户来付
每一次成果从一个工位跨到下一个，就有 3 样东西泄漏。情境泄漏：第二个工位对客户的了解少于第一个，第五个几乎一无所知。紧迫泄漏：接电话的人感觉到了，收到档案的人没有。所有权泄漏：每个工位都有人正确地做了他的那一份，到最后没有人是错的，结果仍然失败了。
这本书把同一种泄漏放进寻常的结果里，它们是举例，不是客户名单。一次招聘跨过一个又一个工位，于是简报在每一处都离客户更远一点。一笔贷款为了一个在第一个早晨、任何一个把客户、数字和政策放在同一个脑子里的人就能知道的“是”，花掉数周。一次出院，每个工位都做了自己的部分，而 9 点还安好的病人 6 点才离开。国家把每一种许可切成尽可能多的碎片，并把这个结果称作问责。这不是问责。这是被建成一座建筑的泄漏。
第 3 章 补上了这道算术。每一项结果都是能力、意图和时间的乘积。任何一项为零，成果就为零。对大多数步骤来说，能力从来不是稀缺的那一项。在没有人看着的时候仍然成立、朝向一个并不只属于你的结果的意图，是稀少的。部门把那个已经关掉的人，藏在一个仍在“做着它的那一份”的职能里。
这种权宜建成了现代世界。以当时可用的工具，没有别的办法。部门不配得到的，是被误当成那项工作本身。
为什么每个部门里放一个智能体并不是部门的终结
在每个工位放一个智能体，那一刀还在。工位更快了。3 处泄漏仍在每一个接缝发生，因为接缝还在。为什么 AI 没有提升生产率 就是透过工厂讲的那个故事。短版本是牛道检验：如果你关于这个项目的句子以一个部门开头，你就没有终结这个部门。你给了它一件更好的工具，并要求它改进它唯一看得见的数字，也就是它自己的数字。
一旦你愿意问商学院无法形成的那个问题，就没有第三类。产出一项外部的人会失去的结果的工作，成为一项成果。在生产别人的结果时被使用的一项技能，成为需要它的那些链条里的一个智能体。合规检查、信用检查、质量检验、招聘筛选：都是技能。从市场上募集资本：是一项结果，因此是它自己的一项成果，有它自己的链条，而不是首席执行官旁边的一个部门，对每一项结果都有钳制，对任何一项都不负责。第 13 章 就是一个下午，公司用这个检验给自己分类，以及随后拆掉这些块的次序。收入优先，收入链条完整。一条链条中间还站着一个部门，并不是瓦解了一半。两侧的向量都等着它，而一条在等待的向量，是一个换了名字的部门。
方框之后，人是用来做什么的
部门的终结不是人的终结。它是人作为碎片搬运者的终结。链条守住基线。一对人守住关口，抽查已经通过的东西，并在一个行为无法撤销的地方签字。在他们之上，一位主事者守住一项成果，也就是许多条链条在跑同一套打法。一位执掌者守住公司：哪些成果存在，哪些应当诞生，哪些应当被允许死去。2 层，而不是一座方框的金字塔。AI 组织设计 就是那个结构。AI 与中层管理 是那份曾经沿着方框往上爬的职业会怎样。
如果你要的是允许智能体行动之前的那些决定，使用 Risk Ladder 和 Automate, Assist, Escalate，并阅读 企业 AI 战略。那些是关于控制和用例的。它们本身拆不掉部门。当结果被完整地承载时，部门才离开。
阅读这些章节
- 第 2 章：部门曾是一种权宜，那一刀的 2 个世纪，以及它的代价。
- 第 3 章：成果从哪里泄漏，能力、意图和时间。
- 第 13 章：瓦解本身，拆掉部门的次序。
常见问题
AI 智能体会取代部门吗？
它们去掉了部门存在的理由。部门是一种权宜，针对的是没有一个人能握住一项结果所需的每一种技能这件事。一条智能体链条可以握住那些技能，一对具名的人守住关口。这些方框不会自己倒下。
一个部门做过的工作会怎样？
如果它产出一项外部的人会失去的结果，它就成为一项成果，以一条链条来运行。如果它是用在别人的结果里面的一项技能，它就成为需要它的那些链条里的一个智能体。没有第三个答案，而第三个答案正是部门存活的方式。
为什么给每个部门加上 AI 还不够？
因为延迟、失去的情境和失去的所有权坐在工位之间，不在工位上。一个更快的工位把接缝留在原地。这本书称之为给牛道铺柏油。
Vinay Pasricha 是 GoodSpace AI 的创始人，也是 WLCI 的创始人兼董事长。
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