简答: AI 组织设计是链条的设计，不是方框的设计。一家公司是一组成果。每一项成果以一条或多条向量来运行：一项结果，一个市场，一条 AI 智能体链条，关口上的一对人。职能的组织架构图是一种权宜，针对的是智能体已经去掉的那个约束。把架构图再画一遍，你就会把这种权宜重建起来。
我是 Vinay Pasricha。我创立了 GoodSpace AI，也是 WLCI 的创始人兼董事长。当董事会要一份“AI 组织架构”时，它通常指的是一位 AI 负责人、一个卓越中心，以及每个职能里的一个试点。那是旧架构图加上一个新方框。Collapse or Collapse 论证的是另一种结构，这一页就是这项设计。
围绕客户感受得到的东西来组织
第 2 章 是另一种设计的历史。一项成果需要许多技能。没有一个人能把它们全部握住。公司把成果切成技能，把技能组成部门，并雇来管理者去传递那些工位看不见的目的。组织设计按当时所教的那样，是一门关于在哪里下这一刀的科学：按职能、按产品、按地域、按矩阵，以及它们之间的取舍。其中每一个词都假定成果必须被切开。
当一个系统能够握住每一种技能，设计就只有一种，就是成果本身。没有东西可切。管理幅度，是一个人对她看不见其工作的其他人，注意力所能及的限度。当只有需要人的事情才到达她那里时，金字塔不会长出第 3 层，因为第 3 层没有东西可传。
职能战略也走同一条路。没有各自优化自己那一块的市场战略、运营战略和人力资源战略。有的是成果，每一项有一个战略，也就是它存在所要交付的那项结果。各职能过去做的工作分成两类，检验是一个问题：这是一项结果，还是一项技能？结果成为一项成果。技能成为需要它的那些链条里的一个智能体。两个答案都不会给它一个部门。部门的终结 是这个检验的完整篇幅。
为什么旧词会把旧架构图重建起来
第 5 章 对词汇很严，它这样是对的。这些词是为那种权宜造的，每一次被使用，就把权宜重建起来。一说“团队”，读者看见的是房间里 6 个人在分割一项结果。运行一条链条的人没有那种意义上的团队。她的团队是这条链条。一说“管理者”，读者看见的是一个把碎片缝在一起、并坐在这些缝所要求的会议上的人。一说“部门”，读者就去找一个负责人、一份预算，以及一个属于他自己的数字。
这本书用一小套词，使架构图无法借一个同义词溜回来。
执掌者守住公司：它存在是为了产出什么，哪些成果服务于这一点，哪些应当诞生或被允许死去。主事者守住一项成果，也就是许多条链条在跑同一套打法。一条向量是这套打法正在运行的一个副本：一项结果，对准一个市场，由一条智能体链条承载，由一对人守住。对齐者拥有结果并守住关口。调校者建造并改变链条，两人互为候补。一个智能体是一步。一个关口是步骤之间的那个点，工作可以在那里通过，或者必须等待签字。
你不必采纳这些词才能看见这项设计。你需要注意的是，一个熟悉的词何时把一个部门又夹带回了这一页。一个仍把工作交给另一个小组的小组，就是一个部门。一个向各职能出售智能体的卓越中心，是这种权宜在向它自己出售工具。
真正产出东西的那个单位
比一条向量更小的东西，产不出客户会注意到的任何东西。一个智能体自己只是一项技能，而一项技能在坐进一条链条之前什么也交付不了。更大的东西也没有必要。你若能建起一条向量，就能建起这家公司，因为公司就是那条向量被复制。
一条向量里面坐着链条、关口、警报和这一对人。关口随利害而定。可逆的关口在打法设定的一段时间之后默认打开；对齐者抽查它们。不可逆的关口，也就是钱要离开、名字要发出或承诺要作出的地方，无论多久，都等待一个具名的人。每个智能体报告自己的流转。一条能够在看不见的地方停滞的向量，是一个带着软件的部门。对齐者不管理一屋子的人。默认情况下，她对一个为整条链条作答的智能体说话，并且在她要求时可以往下看。
第 10 章 是故事讲完之后的那套原则：12 行，每一行带一个周一早上的检验。我不会把 12 行都贴在这里。其中 4 行就是组织架构图。
部门曾是一种权宜。围绕成果来组织，而不是围绕活动：产出一项结果的工作是一项成果，服务于一项结果的工作是一个智能体。每一项成果在一条向量上运行。数向量，不要数员工。公司的规模是它同时承载的结果的数量，不是承载这些结果的碎片的人数。一家只能用人数来描述自己的公司，数的仍是错误的东西。
其余的原则把设计固定住：机器守住基线，人提供峰值；为意图付酬，而不是为技能付酬，因为技能在链条里；没有无声的停滞；每条向量都有候补。我第一次尝试这些的地方，GoodSpace，还没有守住每一条原则，书里也这样写了。一项能够说出自己在哪里失败的设计，是一个结构。一项假装在第 1 个周一就已经完成的设计，是一句口号。
怎样把它画在一页上
列出公司之外的客户若它们停掉就会失去的那些结果。不是部门。是结果。对每一项，指名那条能够把它从第一句话承载到客户感受到它的那一刻的链条，并指名 2 个人。任何一条链条里都没有出现的东西，要么是你忘了的一项结果，那样它就是它自己的一项成果，要么是你一直安置在一个部门里的一项技能，那样它属于这些链条里面。
然后看谁向最高层汇报。对每个人，问她主事的是哪一项成果。如果答案是一个职能而不是一项结果，部门就从正门回来了。这就是书中对留在首席执行官旁边的那些职能的检验：法务、财务、人事、技术，每一个都对所有结果有钳制，对任何一项都不负责。其中有些工作是真正的成果。募集资本就是。大部分是属于某个关口的一次检查。
在任何人移动之前，先在纸上做这件事。如何为 AI 重组一家公司 是画完之后的次序：收入优先，而且那条链条完整。基于成果的组织 是这一对如何获得报酬、如何被评判。任何一个智能体在行动之前的控制，是 Risk Ladder 和 Automate, Assist, Escalate。一张跳过这些控制的组织架构图，会发出没有人签字的承诺。
阅读这些章节
- 第 2 章：部门曾是一种权宜，旧设计为何存在。
- 第 5 章：一套新词汇，那些不会把它重建起来的词。
- 第 10 章：十二条原则，周一的检验。
常见问题
什么是原生 AI 的组织结构？
一组成果，每一项以 AI 智能体的链条来运行，每一条链条由关口上的一对人守住。公司按结果来计数，不按部门或人数。一位 AI 负责人站在一张未改的架构图旁边，是旧结构加上一个新头衔。
什么取代部门？
如果这项工作产出外部的人会失去的一项结果，就是一项成果。如果这项工作是用在产出一项结果之中的技能，就是那些链条里的一个智能体。这本书不允许第三样东西。
这和矩阵式组织有什么不同？
矩阵仍是那一刀：用 2 种方式切分同一份碎片化的工作，由 2 个管理者把它缝上。这里的设计不切分结果。一条链条承载它，一对人拥有它。
Vinay Pasricha 是 GoodSpace AI 的创始人，也是 WLCI 的创始人兼董事长。
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