Resposta curta: O desenho da organização com IA é o desenho de cadeias, não de caixas. Uma empresa é um conjunto de resultados. Cada resultado corre como um ou mais vetores: um resultado, um mercado, uma cadeia de agentes de IA, um par de pessoas nos portões. O organograma das funções era uma solução de recurso para uma restrição que os agentes retiraram. Desenhe o organograma outra vez e você vai reconstruir a solução de recurso.
Sou Vinay Pasricha. Fundei a GoodSpace AI e sou fundador e presidente da WLCI. Quando um conselho pede uma «estrutura organizacional de IA», quer em geral um responsável de IA, um centro de excelência e um piloto em cada função. Isso é o organograma antigo com uma caixa nova. Collapse or Collapse defende uma estrutura diferente, e esta página é o desenho.
Organize em torno daquilo que o cliente sente
O Capítulo 2 é a história do outro desenho. Um resultado precisa de muitas competências. Nenhuma pessoa conseguia detê-las todas. As empresas cortaram o resultado em competências, agruparam as competências em departamentos e contrataram gerentes para transportar o propósito que as mesas não conseguiam ver. O desenho organizacional, como foi ensinado, é a ciência de onde fazer esse corte: por função, por produto, por geografia, por matriz, e os compromissos entre eles. Cada palavra disso assume que o resultado tem de ser dividido.
Quando um sistema consegue deter todas as competências, há um desenho, e é o próprio resultado. Não há nada para cortar. A amplitude de controlo era o limite da atenção de uma pessoa sobre outras pessoas a fazer trabalho que ela não conseguia ver. Quando só lhe chega aquilo que precisa de uma pessoa, a pirâmide não ganha uma terceira camada, porque uma terceira camada não tem nada para transportar.
A estratégia funcional segue o mesmo caminho. Não há uma estratégia de marketing, uma estratégia de operações e uma estratégia de RH, cada uma a otimizar o seu pedaço. Há resultados, e cada um tem uma estratégia, que é o resultado que existe para entregar. O trabalho que as funções faziam divide-se em dois, e o teste é uma pergunta: isto é um resultado, ou uma competência? Um resultado passa a ser um resultado com cadeia própria. Uma competência passa a ser um agente dentro das cadeias que precisam dela. Nenhuma resposta lhe dá um departamento. O fim dos departamentos é esse teste por inteiro.
Porque é que as palavras antigas reconstroem o organograma antigo
O Capítulo 5 é severo com o vocabulário, e tem razão em sê-lo. As palavras foram feitas para a solução de recurso, e reconstroem-na de cada vez que são usadas. Diga «equipa» e o leitor vê seis pessoas numa sala a dividir um resultado. A pessoa que conduz uma cadeia não tem equipa nesse sentido. A equipa dela é a cadeia. Diga «gerente» e o leitor vê alguém que cose os pedaços e se senta nas reuniões que as costuras exigem. Diga «departamento» e o leitor estende a mão a um responsável, a um orçamento e a um número seu.
O livro usa um conjunto pequeno de palavras para o organograma não conseguir voltar por um sinónimo.
O curador detém a empresa: o que ela existe para produzir, que resultados servem isso, quais devem nascer ou poder morrer. Um mestre detém um resultado, que são muitas cadeias a executar um só guião. Um vetor é uma cópia em execução desse guião: um resultado, apontado a um mercado, transportado por uma cadeia de agentes, detido por um par. O alinhador é dono do resultado e detém os portões. O afinador constrói e muda a cadeia, e cada um é o suplente do outro. Um agente é um passo. Um portão é o ponto entre passos onde o trabalho pode passar, ou tem de esperar por uma assinatura.
Você não precisa de adotar as palavras para ver o desenho. Precisa de reparar quando uma palavra familiar voltou a meter um departamento na página. Uma célula que ainda passa trabalho a outra célula é um departamento. Um centro de excelência que vende agentes às funções é a solução de recurso a vender ferramentas a si própria.
A unidade que realmente produz alguma coisa
Nada mais pequeno do que um vetor produz alguma coisa que um cliente notasse. Um agente sozinho é uma competência, e uma competência não entrega nada até estar numa cadeia. Nada maior é necessário. Se você conseguir construir um vetor, consegue construir a empresa, porque a empresa é esse vetor copiado.
Dentro de um vetor estão a cadeia, os portões, os alarmes e o par. Os portões seguem o que está em jogo. Os portões reversíveis abrem por defeito depois de um prazo que o guião fixa; o alinhador faz-lhes amostragem. Os portões irreversíveis, onde o dinheiro sai, um nome sai ou uma promessa é feita, esperam por uma pessoa nomeada o tempo que for preciso. Cada agente reporta o seu próprio fluxo. Um vetor que pode parar sem ser visto é um departamento com software. O alinhador não gere uma sala de pessoas. Fala, por defeito, com um agente que responde pela cadeia inteira, e pode ir mais fundo quando pede.
O Capítulo 10 é a doutrina quando as histórias acabam: doze linhas, cada uma com um teste de segunda-feira de manhã. Não vou colar as doze aqui. Quatro delas são o organograma.
O departamento era uma solução de recurso. Organize em torno de resultados, não de atividades: o trabalho que produz um resultado é um resultado com cadeia própria, e o trabalho que serve um resultado é um agente. Cada resultado corre num vetor. Conte vetores, não empregados. O tamanho da empresa é o número de resultados que transporta ao mesmo tempo, não o número de pessoas que transportam fragmentos deles. Uma empresa que só se consegue descrever pelo número de pessoas ainda está a contar a coisa errada.
Os outros princípios mantêm o desenho no lugar: as máquinas sustentam a linha de base e as pessoas fornecem os picos; pague a intenção, não a competência, porque a competência está na cadeia; sem paragens silenciosas; cada vetor tem um suplente. A GoodSpace, onde primeiro tentei isto, ainda não detém todos os princípios, e o livro diz isso. Um desenho que consegue dizer onde falha é uma estrutura. Um desenho que finge estar acabado na primeira segunda-feira é um slogan.
Como desenhá-lo numa página
Liste os resultados de que um cliente fora da empresa sentiria a falta se parassem. Não os departamentos. Os resultados. Para cada um, nomeie a cadeia que o poderia transportar da primeira palavra até ao momento em que o cliente o sente, e nomeie duas pessoas. Tudo o que não aparece em nenhuma cadeia ou é um resultado que você esqueceu, e nesse caso é um resultado com cadeia própria, ou uma competência que você tem alojada num departamento, e nesse caso fica dentro das cadeias.
Depois olhe para quem reporta ao topo. Para cada pessoa, pergunte de que resultado ela é mestre. Se a resposta é uma função e não um resultado, o departamento voltou pela porta da frente. É o teste do livro para as funções mantidas ao lado do diretor-geral: jurídico, finanças, pessoas, tecnologia, cada uma com poder sobre todos os resultados e responsabilidade por nenhum. Parte desse trabalho é um resultado real. Captar capital é. A maior parte é uma verificação que pertence a um portão.
Faça isto no papel antes de alguém se mexer. Como reestruturar uma empresa para a IA é a ordem depois do desenho: a receita primeiro, e essa cadeia por inteiro. Organizações baseadas em resultados é como o par é pago e julgado. Os controlos sobre um agente, antes de ele agir, são o Risk Ladder e Automate, Assist, Escalate. Um organograma que salta esses controlos vai enviar promessas que ninguém assinou.
Leia os capítulos
- Capítulo 2: O departamento era uma solução de recurso, porque é que o desenho antigo existia.
- Capítulo 5: Um vocabulário novo, as palavras que não o reconstroem.
- Capítulo 10: Os doze princípios, os testes de segunda-feira.
FAQ
O que é uma estrutura organizacional nativa de IA?
Um conjunto de resultados, cada um corrido como cadeias de agentes de IA, cada cadeia detida por um par de pessoas nos portões. A empresa conta-se em resultados, não em departamentos nem em número de pessoas. Um responsável de IA ao lado de um organograma inalterado é a estrutura antiga com um título novo.
O que substitui o departamento?
Um resultado, se o trabalho produz algo de que alguém de fora sentiria a falta. Um agente dentro dessas cadeias, se o trabalho é uma competência usada a produzir um resultado. O livro não admite uma terceira coisa.
Em que é que isto difere de uma organização matricial?
Uma matriz ainda é o corte: duas maneiras de fatiar o mesmo trabalho fragmentado, com dois gerentes a cosi-lo. O desenho daqui não fatia o resultado. Uma cadeia transporta-o, e um par é dono dele.
Vinay Pasricha é o fundador da GoodSpace AI e o fundador e presidente da WLCI.
Leia Collapse or Collapse no Kindle
O argumento completo está no livro, no Kindle. Os capítulos ligados acima são o texto integral.