Resposta curta: Não aparafuse um agente a cada departamento, e não tente redesenhar a empresa inteira numa manhã. Reestruture em torno de resultados, por uma ordem. Tome primeiro a cadeia de receita, porque o resultado dela é aquele com que ninguém pode discutir, e tome essa cadeia por inteiro, da primeira palavra do cliente até ao dinheiro. Classifique tudo o resto por um teste: produz um resultado, ou é uma competência dentro do resultado de outrem?
Sou Vinay Pasricha. Fundei a GoodSpace AI e sou fundador e presidente da WLCI. Uma empresa não pode colapsar uma coisa por trimestre durante cinco anos e chamar ao resultado um colapso. Também não pode colapsar tudo antes do pequeno-almoço. Collapse or Collapse dá a ordem no Capítulo 13, percorrida com um fabricante de bombas imaginário para a sequência se poder ver. Os números desse capítulo são um desenho, não a medição de uma empresa real. Esta página é a ordem, sem esses números. Se você só tem um mês e um resultado, o Capítulo 20 é a versão pequena. Faça isso antes de tocar na empresa inteira.
Duas regras antes de qualquer calendário
A primeira regra é a receita primeiro. O resultado mais próximo da fatura vai à frente de qualquer outro, porque o seu resultado é aquele que ninguém no edifício consegue afastar com uma explicação. Quando uma cotação que levava dias sai na mesma manhã e a encomenda volta, o dono tem um número na mão. Cada mudança posterior acontece à sombra desse número. Colapse a fábrica primeiro e o dono passa um ano a defender uma poupança de custo. Colapse a cadeia de receita primeiro e o ano é sobre um resultado que o cliente sentiu.
A segunda regra é que a cadeia de receita vai por inteiro. O caminho da primeira palavra de um cliente até ao dinheiro passa hoje por vendas, uma mesa de encomendas, contratos, expedição, faturação, cobranças, e as pessoas cujo trabalho é levar recados entre elas. Uma cadeia com um departamento deixado de pé no meio não está meio feita. O trabalho novo de cada lado espera pelo departamento que sobreviveu, e uma cadeia que espera é um departamento com um nome novo. Por isso essa cadeia é ligada num dia, cada departamento dentro dela, e nada mais na empresa é tocado nesse dia. O resto segue um resultado de cada vez, cada um provado antes do seguinte, pelo único teste que há: o resultado da semana, sem nenhum departamento deixado na cadeia.
Porque é que a IA não está a melhorar a produtividade é o que acontece se você ignorar as duas regras e puser um agente em cada departamento. Os pilotos têm sucesso. As juntas, que é onde o tempo vive, são a parte que os pilotos foram desenhados para não tocar.
A triagem da tarde
Antes de alguém se mexer, separe o trabalho no papel. Leva uma tarde, e há um teste. Este trabalho produz um resultado independente, algo de que alguém de fora sentiria a falta, ou é uma competência usada a produzir um? Não há terceira resposta. A terceira resposta é a maneira como o departamento sobrevive à reunião.
No exemplo trabalhado do livro, ganhar uma encomenda é um resultado. Dinheiro contra uma encomenda expedida é um resultado. Uma unidade acabada a partir de matéria-prima é um resultado. Uma primeira unidade de um desenho novo, expedida, é um resultado. Capital no balanço, em condições, é um resultado. Comprar, inspecionar, faturar, a verificação de crédito, a revisão do contrato, os salários, os sistemas que mantêm outros sistemas a falar: competências. Passam a ser agentes dentro das cadeias que precisam deles. Não ficam com um responsável, um orçamento, ou um lugar ao lado da pessoa que é dona do resultado.
Aplique o mesmo teste às pessoas que reportam ao topo. Se aquilo de que são mestres é uma função e não um resultado, o departamento voltou pela porta da frente. Parte da própria mesa do dono vai falhar o teste. As contas estatutárias, as declarações, o trabalho que parece indizível porque o auditor conhece as pessoas pelo nome: competências, dentro dos resultados que servem. O livro deixa essa mesa para tarde de propósito, e depois aplica o teste na mesma. Um dono que isenta as suas próprias pessoas não reestruturou a empresa. Reestruturou a de toda a gente.
Escreva a ordem e diga-a numa sala, a toda a gente, antes de os rumores a dizerem por si. Que mês, que lugares, que a maior parte das pessoas não vai estar nesses lugares, e como serão tratadas as pessoas que saem. O Capítulo 13 é franco acerca disto, e uma página que o alisasse seria uma mentira. IA e a gestão intermédia é a carreira que fica para as pessoas que detêm uma cadeia.
Construa ao lado da cadeia antiga, e depois mude
Não ligue um agente dentro de uma promessa que está em curso e fique à espera. Para a cadeia de receita, a sequência do livro é: desenhar os lugares, construir os agentes, fazê-los correr ao lado dos departamentos sobre consultas reais e encomendas reais sem ninguém agir com base neles, e depois desligar um departamento em vez de ligar um agente. A sobreposição é um teste. Tem um último dia. Uma sobreposição sem último dia é o motor deixado na cave enquanto os veios continuam a rodar, que é a falha de que trata o Capítulo 4.
No próprio dia, os postos antigos dessa cadeia param e os vetores começam. Uma cotação é precificada contra a capacidade real e uma pessoa assina. Uma fatura não espera por um departamento que trata em lote à sexta-feira, porque a faturação está na cadeia. Um vetor que falha é reconstruído, não se lhe dá uma pessoa para o tapar. Acrescentar uma pessoa é a maneira como o departamento volta na terceira semana.
Depois pare. Prove a cadeia antes de se tocar na fábrica, no gabinete de projeto ou no centro corporativo. Quando chega a vez da fábrica, as pessoas entre as máquinas saem antes das mãos nas máquinas. A perseguição e o registo são a solução de recurso. O livro não finge que uma cadeia de agentes substitui, no primeiro dia, uma pessoa de pé junto de uma máquina.
Se você só tem um mês
Nada no livro pede que você acredite. Pede um mês e um vetor. O Capítulo 20 dispõe-no como um calendário, com uma segunda-feira como dia um.
Semana um: encontre o vetor. Um resultado que um cliente fora da empresa recebe e de que sentiria a falta. Não o produto de um departamento. Mapeie cada mesa que atravessa. Nomeie um par.
Semana dois: construa uma cadeia de agentes ao lado da antiga. Não mude.
Semana três: mude. O caminho antigo desse único resultado para.
Semana quatro: leia o registo. Dias da primeira palavra até ao dinheiro, contra os casos que mediu na semana um. Passagens, contra o número que contou. Portões, contra as aprovações que usava antes. Escreva a decisão numa linha: ficar com ele, corrigi-lo, ou parar.
Esse mês não vai reestruturar a empresa. Vai dizer-lhe se está disposto a tomar um resultado por inteiro. Se a linha que escreveu é «ficar com ele», volte às duas regras e tome a cadeia de receita.
Antes de qualquer agente agir, separe as tarefas com Automate, Assist, Escalate e avalie o que está em jogo no Risk Ladder. Estratégia de IA para a empresa é a versão de uma página dessas decisões. Desenho da organização com IA é a empresa quando a ordem está concluída.
Leia os capítulos
- Capítulo 13: O próprio colapso, a ordem, mês a mês, através de uma empresa imaginária.
- Capítulo 20: O mês do leitor, um resultado, quatro semanas.
- Capítulo 4: Um motor onde estava a máquina a vapor, porque é que um piloto dentro de cada departamento não é esta reestruturação.
FAQ
Por onde deve uma empresa começar a reestruturar-se para a IA?
Pela cadeia de receita, da primeira palavra do cliente até ao dinheiro, tomada por inteiro num dia. O seu resultado é aquele com que ninguém no edifício pode discutir. Uma cadeia com um departamento deixado no meio não está meio feita.
Podemos reestruturar um departamento de cada vez?
Não, se o departamento é uma fatia de um resultado que ainda atravessa outros departamentos. Separe por resultado, não pelo nome na porta. As competências passam a agentes dentro das cadeias. Os resultados passam a resultados com cadeia própria. Um piloto com a forma de um departamento nunca toca nas juntas.
Quanto tempo leva a reestruturação?
A versão pequena do livro é um mês e um resultado. A ordem completa é um ano de sequência, não um ano a espalhar a mudança de forma fina: prove a cadeia de receita, depois o resultado seguinte, com a própria mesa do dono incluída antes do fim. Os números da empresa imaginária são um desenho, não uma previsão para a sua.
Vinay Pasricha é o fundador da GoodSpace AI e o fundador e presidente da WLCI.
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O argumento completo está no livro, no Kindle. Os capítulos ligados acima são o texto integral.