এআই উৎপাদনশীলতা বাড়াচ্ছে না কেন

সংক্ষিপ্ত উত্তর: বেশিরভাগ কোম্পানিতে এআই উৎপাদনশীলতা বাড়াচ্ছে না, কারণ এজেন্ট বসানো হচ্ছে পুরোনো কাঠামোর ভেতরে। প্রতিটি ডেস্ক দ্রুততর হয়। দেরি ছিল ডেস্কের মাঝে, সারিতে, হস্তান্তরে এবং মিটিংয়ে। যে কারখানাগুলো বাষ্পীয় ইঞ্জিন যেখানে দাঁড়িয়ে ছিল সেখানে একটি বৈদ্যুতিক মোটর বসিয়েছিল, তারা একই জিনিস দেখেছে: নতুন মেশিনকে ঘিরে মেঝে আবার না গড়া পর্যন্ত লাভ প্রায় নেই।

আমি Vinay Pasricha। আমি GoodSpace AI প্রতিষ্ঠা করেছি, এবং আমি WLCI-এর প্রতিষ্ঠাতা ও চেয়ারম্যান। ডেমোতে হাততালি শেষ হলে আমি যে প্রশ্ন শুনি, তা হলো কোম্পানি দ্রুততর মনে হয় না কেন। Collapse or Collapse এর উত্তর দেয় একটি কারখানা দিয়ে, 1990-এর একটি বাক্য দিয়ে, এবং এক মিনিটের একটি পরীক্ষা দিয়ে। এই পৃষ্ঠা সেই উত্তর।

বাষ্পীয় ইঞ্জিন যেখানে দাঁড়িয়ে ছিল, সেখানে একটি মোটর

1890-এর দশকে একটি মিল তার বাষ্পীয় ইঞ্জিন তুলে বেসমেন্টে বৈদ্যুতিক মোটর বসাতে পারত, একই শ্যাফট, একই পুলি, মেশিনের একই সারির সঙ্গে বেল্ট দিয়ে বাঁধা। শক্তি ছিল নতুন। মেঝে ছিল না। ইতিহাসবিদ Warren Devine-এর যে লাইনটি বইটি উদ্ধৃত করে, তা হলো ইঞ্জিন বদলে বিদ্যুৎ বণ্টন আগের মতো রেখে দেওয়াই ছিল পুরোনো একটি কাঠামোর ওপর নতুন প্রযুক্তি বসানোর সাধারণ পথ। সেখানে কেউ বোকা ছিলেন না। শ্যাফটের দাম দেওয়া হয়েছিল, এবং সেগুলো কাজ করত।

বইটি এরপর কী হয়েছিল তা নিয়ে অর্থনৈতিক ইতিহাসবিদ Paul David-কে অনুসরণ করে। মোটর শুরু থেকেই কাজ করত। দেরি ছিল কারখানায়। বছরের পর বছর সাধারণ বিদ্যুতায়ন মোটর যোগ করত এমন যন্ত্রপাতিতে যা একটি প্ল্যান্টের আগে থেকেই ছিল, পুরোনো বেল্ট ও শ্যাফট জায়গায় রেখে। প্ল্যান্ট তখন দুটি ব্যবস্থা বহন করত, যেখানে তার একটির দরকার ছিল। লাভ এল যখন কারখানাকে নতুন মেশিনকে ঘিরে আবার গড়া হলো: প্রতিটি মেশিনে একটি মোটর, ভবন আর মাথার ওপরের শ্যাফটিংকে ঘিরে গড়া নয়, মেশিন সাজানো কাজের ক্রমে, একটি শ্যাফটের পাশে সারিতে নয়। David-এর যে সতর্কবার্তা আমি ভাবতে থামতে পারিনি, তা হলো একটি তথ্য-কাঠামো জীর্ণ হয়ে পড়ার জন্য অপেক্ষা করা যায় না। বিভাগ নিজে থেকে পড়ে যায় না। কাউকে সিদ্ধান্ত নিতে হয় সেগুলো নামাতে।

লাইন শ্যাফট হলো সাংগঠনিক চার্ট। সেই স্থির কাঠামো, যার ভেতর দিয়ে সব শক্তি চলে, যার পাশে প্রতিটি মেশিনকে দাঁড়াতে হয়, এবং যা সকাল থেকে রাত ঘোরে, একটি ফাইল চলুক বা চল্লিশ। একটি বিভাগ একই নিয়মে তার সাপ্তাহিক পর্যালোচনা করে। এজেন্টের একটি চেইন, একটি ফলাফল, গ্রাহকের যাত্রার ক্রমে সাজানো, হলো ইউনিট ড্রাইভ: শক্তি কাজের কাছে, কেন্দ্রে শক্তি আর প্রতিটি ডেস্কে বেল্ট নয়।

কোম্পানি যে চারভাবে পাকা করে

গত তিন বছরে আমি সেই বেসমেন্টে দাঁড়িয়েছি এতবার, যতবার আমি গুনতে পারি তার চেয়ে বেশি। সেটি Connecticut-এ নয়। মালিক যুক্তির কিছুটা মেনে নেন, তারপর বর্ণনা করেন প্রতিটি ডেস্কে একটি কোপাইলট, একই ডেস্কের সামনে একটি চ্যাটবট, যে বিভাগ বদলানো হচ্ছে তার মালিকানায় একটি পাইলট, অথবা মানুষ যেখানে ছিলেন সেখানে ফেলে দেওয়া একটি এজেন্ট যা এখনও বিভাগের সংখ্যায় নম্বর পায়। অধ্যায় 4 চারটিকেই নাম দেয়। সংযোগগুলো থেকে যায়। একটি বিভাগকে একটি এজেন্ট দিন, সে এজেন্টকে কাজে লাগাবে সেই সংখ্যা উন্নত করতে যাতে তাকে মাপা হয়। নিচের দিকের ধীর ডেস্ক কম পায় না, বেশি পায়। আউটকামের মালিক কেউ নন, কারণ এজেন্ট কেনা হয়েছে এবং বিচার হয়েছে ফাংশন দিয়ে, ঠিক যেভাবে ডেস্কগুলো হয়েছিল।

Michael Hammer-এর যে লাইন বইটি 1990 থেকে তুলে নেয়, তা হলো গরুর পথ পাকা করা বন্ধ করুন: কোম্পানি প্রযুক্তি ব্যবহার করে ব্যবসা করার পুরোনো উপায় দ্রুত করে, এবং প্রক্রিয়া অক্ষত রাখে। তাঁর Ford-এর উদাহরণ হলো কোপাইলট, ত্রিশ বছর আগে। ক্লার্ককে গরমিল দ্রুত খতিয়ে দেখতে সাহায্য করা ছিল ছোট উন্নতি। গরমিল আটকানো ছিল আলাদা নকশা। অধ্যায়ে উদ্ধৃতি আছে। শতকরা হিসাব আমি ধার করব না।

Robert Solow 1987-এ লিখেছিলেন, বইটি যে বাক্যটি উদ্ধৃত করে, যে কম্পিউটারের যুগ আপনি সব জায়গায় দেখতে পান, উৎপাদনশীলতার পরিসংখ্যানে ছাড়া। হাতিয়ার দেখা যায়। মেঝে নড়েনি।

গরুর পথের পরীক্ষা

পরীক্ষাটি এই, এবং এতে এক মিনিট লাগে। আপনার কোম্পানির যেকোনো এআই উদ্যোগ এক বাক্যে বর্ণনা করুন, এই বলে যে সে কী দ্রুত করে। উত্তর যদি একটি বিভাগের নাম দিয়ে শুরু হয়, আপনি পাকা করছেন।

"দাবির ডেস্ক এখন একটি এজেন্ট দিয়ে নথি পড়ে।" পাকা করা। "HR এআই দিয়ে সিভি বাছাই করে।" পাকা করা। "Finance কম দিনে হিসাব বন্ধ করে।" পাকা করা, কম দিন যতই স্বাগত হোক, কারণ বাক্যটি একটি বিভাগের নিজের টুকরো নিয়ে। অন্য দিক থেকে বলুন, শুরু করে গ্রাহক যা অনুভব করেন তা দিয়ে। "গাড়ি মেরামত হয় এবং মালিককে সেই দিনগুলোতে টাকা দেওয়া হয় যেদিনের প্রতিশ্রুতি তাঁকে দেওয়া হয়েছিল, এবং একটি চেইন ধরে রাখে নিবন্ধন, মূল্যায়ন, সার্ভে, অনুমোদন ও পেমেন্ট।" সেই বাক্য একটি বিভাগের নাম নেয় না, কারণ তার ভেতরে একটিও নেই।

তারপর তিনটি প্রশ্ন, এবং একজন মালিক ডেস্কের যেকোনো প্রকল্পকে এগুলো জিজ্ঞেস করতে পারেন। এটি বসার পর আউটকামটি কতগুলো হস্তান্তর পার হবে, এবং আগে পার হতো কতগুলো? গ্রাহক যা অনুভব করেন সেই আউটকামের জন্য কে সই করেন, নাম ধরে? কোন ডেস্ক আজ থেকে এক বছর পর থাকবে না? হস্তান্তরের সংখ্যা যদি না বদলায়, স্বাক্ষর যদি একটি ফাংশনের হয়, এবং কোনো ডেস্ক যদি না যায়, আপনি বেসমেন্টের জন্য একটি মোটর কিনেছেন।

লাভের চার্ট দেখতে J-এর মতো হয় কেন, এবং পাকা করা কখনো তাতে ওঠে না কেন

পরের কাজ সেই ইতিহাসকে একটি আকার দিয়েছে, যা বইটি সতর্কভাবে ধার করে, এবং আমি এখানে সংখ্যা আবার বলব না। একটি সাধারণ-উদ্দেশ্যের প্রযুক্তির নতুন প্রক্রিয়া দরকার, শুধু নতুন মেশিন নয়। কোম্পানি নতুন করে সাজানোর সময় মাপা আউটপুট থমকে থাকে, এবং নতুন উপায় সত্যিই চালু হলে ওঠে। এঁকে দেখলে সেটি একটি J। J-এর তলা হলো পুনর্গঠন: নতুন উপায়ের জন্য টাকা দেওয়া, যখন পুরোনোটি তখনও চলছে।

প্রতিটি ডেস্কে একটি কোপাইলট এমন করে বানানো যাতে সেই পুনর্গঠনের কোনোটিরই দরকার না হয়। ডেস্ক, হস্তান্তর, অনুমোদন ও মিটিং থেকে যায়। তাই কোম্পানি কখনো J-এ ওঠে না। সে তলায় থাকে, মোটর ও শ্যাফট দুটোই তার খাতায়, এজেন্টের জন্যও টাকা দেয় এবং বিভাগের জন্যও। সবচেয়ে ব্যয়বহুল কোম্পানি হলো এইটি।

অন্য পথ পুনর্গঠন ইচ্ছে করে করে, এবং পুরোটা করে। অধ্যায় 13 হলো ক্রম: আগে রাজস্ব, এবং রাজস্বের চেইন পুরোটা, পাঁচ বছর ধরে প্রতি ত্রৈমাসিকে একটি বিভাগ নয়। একটি ঢাল আছে। সেই সপ্তাহগুলো, যেগুলোতে নতুন চেইন পুরোনোটার পাশে চলে এবং কোম্পানি দুটোর জন্যই টাকা দেয়। দুটো চালানো, এমন একটি দিন রেখে যেদিন পুরোনো চেইন থামে, একটি পরীক্ষা। দুটো চালানো, এমন কোনো দিন না রেখে, বেসমেন্টে একটি মোটর, আর মাথার ওপর শ্যাফট তখনও ঘুরছে।

অধ্যায়টি স্পষ্ট করে এও বলে যে, বইয়ের পরে যে উদাহরণটি কাজ করে দেখানো হয়েছে সেটি একটি নকশা, কোনো সত্যিকারের ফার্মের পরিমাপ নয়। একটি মেশানো উদাহরণের সংখ্যাকে আপনার পূর্বাভাস বানাবেন না। আকারটি নিন: লাভ অপেক্ষা করে মেঝের জন্য, আরও ভালো একটি মোটরের জন্য নয়।

এই মাসে কী করবেন

আপনার গ্রাহক যা অনুভব করেন, প্রথম কথা থেকে নগদ পর্যন্ত, এমন একটি ফলাফল বেছে নিন। সে যে ডেস্ক পার হয়, সব ম্যাপ করুন। হস্তান্তর গুনুন। যিনি সই করবেন তাঁর নাম বলুন। চেইন দরকার হলে পড়ুন ব্যবসার জন্য এআই এজেন্ট, আর ক্রম দরকার হলে পড়ুন এআই-এর জন্য একটি কোম্পানিকে কীভাবে পুনর্গঠন করবেন। একটি এজেন্টকে কাজ করতে দেওয়ার আগে কাজগুলো Automate, Assist, Escalate দিয়ে সাজান, এবং ঝুঁকির মাত্রা ধরুন Risk Ladder-এ। এক পৃষ্ঠার কৌশলে যে সিদ্ধান্তগুলো থাকে, সেগুলো আছে ব্যবসার জন্য এআই কৌশল-এ। তার কোনোটিই "প্রতিটি ফাংশনের জন্য একটি কোপাইলট কিনুন" নয়।

অধ্যায়গুলো পড়ুন

• অধ্যায় 4: বাষ্পীয় ইঞ্জিন যেখানে দাঁড়িয়ে ছিল, সেখানে একটি মোটর, ইতিহাস, পাকা করার চার রূপ, এবং গরুর পথের পরীক্ষা।
• অধ্যায় 13: ভাঙনটি নিজে, যে ক্রমে একটি কোম্পানি মেঝে আবার গড়ে।

প্রায়ই জিজ্ঞাসিত প্রশ্ন

এআই উৎপাদনশীলতা বাড়াচ্ছে না কেন?

কারণ এজেন্ট বসানো হচ্ছে পুরোনো কাঠামোর ভেতরে। ডেস্ক দ্রুততর হয়, আর দেরি ছিল ডেস্কের মাঝে। লাভ অপেক্ষা করে, কাজকে গ্রাহক যা অনুভব করেন সেই আউটকামকে ঘিরে নতুন করে সাজানোর জন্য।

এআই-এর জন্য বৈদ্যুতিক মোটরের উপমা কী?

যে কারখানা একটি বাষ্পীয় ইঞ্জিনের জায়গায় একটি মোটর বসিয়ে শ্যাফট ও বিন্যাস রেখে দিয়েছিল, তারা নতুন শক্তির লাভের সামান্যই দেখেছে। লাভ এল যখন কারখানাকে প্রতিটি মেশিনে একটি মোটরকে ঘিরে আবার গড়া হলো। বইয়ের যুক্তি, প্রতিটি ডেস্কে একটি এজেন্ট সেই একই ভুল।

গরুর পথের পরীক্ষা কী?

একটি এআই উদ্যোগ এক বাক্যে বর্ণনা করুন, এই বলে যে সে কী দ্রুত করে। বাক্যটি যদি একটি বিভাগ দিয়ে শুরু হয়, আপনি গরুর পথ পাকা করছেন। গ্রাহক যা অনুভব করেন সেখান থেকে আবার বলুন।

Vinay Pasricha GoodSpace AI-এর প্রতিষ্ঠাতা এবং WLCI-এর প্রতিষ্ঠাতা ও চেয়ারম্যান।

সম্পর্কিত পাঠ

• ব্যবসার জন্য এআই এজেন্ট: এদের ফলাফলকে ঘিরে সাজান
• বিভাগের অবসান: এআই এজেন্ট যা সরিয়ে দেয়
• এআই সংগঠন নকশা: বিভাগ নয়, আউটকাম