简短回答： 首先承认你自己就是那个约束，然后重新设计传达到你这里的工作，而不是看你工作有多拼命。延长工作时间只能把瓶颈稍微拓宽一点点，而它已经是公司里最窄的地方了。决定哪些决策真正需要你，用清晰的规则把其余的决策推下去，并为你留下的少数决策保护好你的时间。
我是 Vinay Pasricha。我经营着 GoodSpace AI，并写了 The Execution Doctrine。我遇到的许多创始人都是公司里工作最拼命的人，但同时也是公司运转缓慢的原因。这两点同时成立，而且第二点从内部很难看清。
为什么这很难承认
创始人是通过决定一切来建立起公司的。在早期，这是一种优势：你行动迅速，因为你就是整个公司。随着公司的成长，同样的习惯变成了限制。工作在等待你的批准、你的审查、你的电话。人们不再做决定，因为他们已经知道反正你也会去改。
在书中，我把这视为一个设计问题，而不是道德问题。当瓶颈在人身上时，解决方法不是去责备这个人，包括你自己。而是要改变流经他们的是什么。
约束是你自己的迹象
- 只要你出差或生病，工作就会堆积如山。
- 你的团队带给你他们本来可以解决的问题，却不附带任何建议。
- 你的日程表上排满了审批，而不是决策。
- 同样的决策每周都会回到你这里。
重新设计传达到你这里的工作
- 列出上周传达到你这里的每一件事。 每一个审批、问题和审查。
- 进行分类。 哪些事项真正需要你：战略、关键招聘、大笔资金、关键客户？哪些其实需要一个规则？哪些完全需要别人来处理？
- 制定规则。 “此级别以下的折扣由销售主管决定。”“此级别以下的招聘由经理与 HR 共同决定。”一条规则可以消除未来上百个问题。
- 要求提供建议，而不是问题。 让人带着提议的答案来。你来批准、调整或拒绝。这对你来说更快，也能培养他们的判断力。
- 接受一些错误。 如果你推翻每一个决定，人们就会停止做决定。想清楚为了换取速度，你可以承受多大程度的错误。
然后保护剩下的工作
剩下的就是只有你能做的工作。给它固定的时间。当你成为约束时，你专注的一个小时，比其他任何人努力一整天的价值还要高。
本周要做的一件事
记录下每一个需要等待你五个工作日的事项。在周末，拿出出现最频繁的三项，为每一项写一条规则，让别人来做决定。本站的 execution path 会一步步帮助你找到你的约束。
这个回答的出处
这个回答基于 The Execution Doctrine 中的 Chapter 10 · When the Bottleneck Is Human。这一章有自己的页面：第 10 章。这本书有 Kindle 版。
如果想针对你自己的情况进行提问，可以在 Ask Vinay's books 上进行描述。
Vinay Pasricha 是 GoodSpace AI 的创始人，著有六本书，其中包括 The Execution Doctrine。