Réponse courte : Admettez d'abord que vous êtes la contrainte, puis repensez ce qui arrive jusqu'à vous, plutôt que l'intensité de votre travail. Travailler plus d'heures ne fait qu'élargir un tout petit peu le goulot d'étranglement, alors qu'il est déjà le point le plus étroit de l'entreprise. Décidez quelles décisions ont réellement besoin de vous, déléguez le reste avec des règles claires, et préservez votre temps pour les quelques décisions restantes.
Je suis Vinay Pasricha. Je dirige GoodSpace AI et j'ai écrit The Execution Doctrine. Beaucoup de fondateurs que je rencontre sont les personnes qui travaillent le plus dur dans leur entreprise, tout en étant la raison pour laquelle elle est lente. Les deux sont vrais en même temps, et le second point est difficile à voir de l'intérieur.
Pourquoi il est difficile de l'admettre
Le fondateur a construit l'entreprise en décidant de tout. Au début, c'était une force : vous étiez rapide parce que vous étiez toute l'entreprise. À mesure que l'entreprise grandit, cette même habitude devient la limite. Le travail attend votre approbation, votre relecture, votre appel. Les gens cessent de décider parce qu'ils ont appris que vous changeriez de toute façon leur décision.
Dans le livre, je traite cela comme un problème de conception, et non comme un problème moral. Lorsque le goulot d'étranglement est humain, la solution n'est pas de blâmer la personne, y compris vous-même. Elle consiste à changer ce qui passe par elle.
Signes que la contrainte, c'est vous
- Le travail s'accumule dès que vous voyagez ou tombez malade.
- Votre équipe vous apporte des problèmes qu'elle pourrait résoudre, sans y joindre de recommandation.
- Votre calendrier est rempli d'approbations, pas de décisions.
- Les mêmes décisions reviennent vers vous chaque semaine.
Repensez ce qui arrive jusqu'à vous
- Listez ce qui est arrivé jusqu'à vous la semaine dernière. Chaque approbation, question et relecture.
- Triez-le. Quels éléments ont réellement besoin de vous : la stratégie, les recrutements clés, les budgets importants, les clients clés ? Lesquels ont plutôt besoin d'une règle ? Lesquels relèvent entièrement de quelqu'un d'autre ?
- Écrivez les règles. « Jusqu'à ce niveau de remise, le responsable commercial décide. » « Pour les recrutements en dessous de ce niveau, le manager décide avec les RH. » Une règle élimine une centaine de questions futures.
- Demandez des recommandations, pas des problèmes. Les gens doivent apporter une proposition de réponse. Vous approuvez, ajustez ou refusez. C'est plus rapide pour vous et cela développe leur propre jugement.
- Acceptez quelques erreurs. Si vous annulez chaque décision, les gens cessent d'en prendre. Décidez de la taille de l'erreur avec laquelle vous pouvez vivre en échange de la vitesse.
Ensuite, protégez ce qui reste
Ce qui reste est le travail que vous seul pouvez faire. Accordez-lui un temps fixe. Lorsque vous êtes la contrainte, une heure de votre attention concentrée vaut plus qu'une journée d'effort de n'importe qui d'autre.
Une chose à faire cette semaine
Tenez une liste de tout ce qui vous attend pendant cinq jours ouvrables. À la fin de la semaine, prenez les trois éléments qui sont revenus le plus souvent et écrivez pour chacun une règle qui permet à quelqu'un d'autre de décider. Le parcours d'exécution sur ce site vous aide à trouver votre contrainte étape par étape.
D'où vient cette réponse
Cette réponse est tirée du Chapitre 10 · Quand le goulot d'étranglement est humain dans The Execution Doctrine. Ce chapitre a sa propre page : chapitre 10. Le livre est disponible sur Kindle.
Pour poser une question sur votre propre situation, décrivez-la sur Ask Vinay's books.
Vinay Pasricha est le fondateur de GoodSpace AI et l'auteur de six livres, dont The Execution Doctrine.