짧은 답: 대개 하나의 제약이 전체 성과를 좌우하는데, 노력은 나머지 모든 곳에 흩어져 있기 때문입니다. 모든 프로세스에는 일이 흐르는 속도를 제한하는 한 지점이 있고, 그 지점이 강해지기 전에는 다른 곳에 아무리 더 힘을 써도 무엇 하나 빨리 끝나지 않습니다. 그 지점을 찾아 한 주기 동안 최선의 노력을 쏟고, 나머지는 당분간 그대로 두세요.
저는 Vinay Pasricha입니다. 계획이 왜 실행되지 않는지를 다룬 The Execution Doctrine을 썼고, GoodSpace AI를 운영하고 있습니다. 창업자가 모든 일이 늦어진다고 말할 때, 사람들이 게을러서인 경우는 드뭅니다. 대개는 모두가 엉뚱한 지점에서 열심히 일하고 있기 때문입니다.
왜 더 열심히 해도 도움이 안 될까
완제품이 출하 전에 품질 검사를 기다리는 공장을 떠올려 보세요. 영업팀이 더 세게 밀어붙이면 품질 검사 앞의 더미만 커집니다. 아무것도 더 빨리 나가지 않습니다. 성과는 흐름에서 가장 약한 지점이 정하지, 이미 강한 부분이 정하지 않습니다.
프로젝트도 똑같습니다. 제약은 대개 다음 중 하나입니다.
- 한 사람을 기다리는 승인, 흔히 창업자;
- 모두가 의존하는 숙련된 한 사람;
- 두 팀 사이의 인계, 그곳에서 일이 주인 없이 놓여 있음;
- 늘 늦게 도착하는 공급업체나 고객의 자료.
책에서는 이것을 지배적 제약, governing limit이라고 부릅니다. 모든 프로세스에는 어느 순간이든 이런 제약이 하나 있습니다. 다른 곳에 쓴 노력은 생산적으로 느껴지지만, 대부분 대기열을 만들 뿐입니다.
진짜 제약은 가장 시끄러운 것이 아니다
사람들이 가장 많이 불평하는 문제가 늘 성과를 제한하는 것은 아닙니다. 진짜 제약을 찾으려면 일이 어디서 기다리는지 보세요. 신호는 이렇습니다.
- 한 단계 앞에 대기열이 쌓인다;
- 그 단계 다음의 사람들이 자주 손을 놓고 있거나 기다린다;
- 지연이 생길 때마다 같은 이름이나 같은 팀이 등장한다.
한 번에 하나의 제약
가장 중요한 규율은 한 주기에 하나의 제약에만 집중하는 것입니다. 개선 과제를 한꺼번에 열 개 시작하는 회사는 결국 아무것도 개선하지 못하는 경우가 많습니다. 노력이 얇게 퍼지고, 진짜 제약이 다른 모든 일과 똑같은 관심만 받기 때문입니다.
그러니 하나를 고르세요. 그것을 강화하세요. 처리 능력을 늘리거나, 그곳을 거칠 필요가 없는 일을 빼거나, 그 주변의 규칙을 바꾸세요. 그것이 더 이상 제약이 아니게 되면, 제약은 다른 곳으로 옮겨 갑니다. 그것은 실패가 아닙니다. 진전이며, 다음 주기의 시작입니다.
이번 주에 할 일 하나
최근에 늦어진 프로젝트 세 개를 꺼내 보세요. 각각에 대해 일이 가장 오래 기다린 단계 하나를 적으세요. 같은 지점이 두 번 나온다면, 그것이 제약일 가능성이 매우 높습니다. 앞으로 2~4주 동안 그 지점을 강화하는 것을 유일한 개선 우선순위로 삼고, 나머지는 기다려도 된다고 팀에 알리세요. 이 사이트의 execution path가 같은 단계를 안내합니다.
이 답의 출처
이 답은 The Execution Doctrine의 두 장, Chapter 3 · The Governing Limit과 Chapter 9 · The Discipline of One Constraint에 바탕을 두고 있습니다. 각 장에는 별도의 페이지가 있으며, 3장부터 시작합니다. 책은 Kindle로 나와 있습니다.
상황이 딱 들어맞지 않는다면, Ask Vinay's books에서 상황을 설명하고 제약이 어디에 있을지 물어보세요.
Vinay Pasricha는 GoodSpace AI의 창업자이자, The Execution Doctrine을 포함해 여섯 권의 책을 쓴 저자입니다.